茶饮料第一品牌陨落的反思
应该说，三位总监还是提出了一些正确的思路和建设性的整改措施。如：
1，以大区为单位成立利润管理中心，根据市场容量裁减人员，基层业务人员本地化。取消各省公司的运输车队，取消地级办事处仓库，降低运输和仓储成本，实现利润。
2， 集团成立各事业部：饮料事业部，冰茶红酒事业部，茶叶事业部，资本经营事业部，纺织及其他事业部。实行总部对事业部，事业部对大区，大区对省公司的管理模式。此外还设立物流、财务、技术三个垂直管理系统。
3，重新设计主导产品冰茶的包装形象，使之更加时尚、新潮、富有感染力。
4，开发“茶韵”等热灌装茶饮料，以适应与康师傅、统一的竞争。
5，各省公司真实建账，照章纳税。
6，明确各级人员的工资标准和各项费用报销标准。
在此之前，集团对市场管理采取的是“诸侯割据”方式。如集团下属的棉纺厂管理华南市场，油棉厂管理华中市场，纺织厂管理华北市场……。各省公司为了所谓的“避税”，在账目上遮遮掩掩，并为此花费了高额的公关费用（当然相当一部分落进了各级掌权者的口袋），核算下来比纳税还多。三总监之举是堵塞了漏洞。
在此之前，集团48个驻外营销公司，8600人之众全部由总部派出。各公司要租下整座大楼住宿办公，并兴办食堂，开支巨大。这么多人仅每人每年两次探亲假的差旅费就是一笔可观的费用。而且集团派出的队伍大多是本县的农民，不论走到哪里，客户给的一个共同评价是：素质低下。并非什么精兵强将，不过倒是致富了一方百姓。集团还有一个其他品牌永远也不会有的特色假期——麦收假。即在天气最热、饮料的销售旺季给农民业务员放假回家收麦子。三总监提出的基层业务人员本地化可以说是早该如此。
明明大家都认为是正确的路线却不肯走，那只能说明集团领导要在错误的路上走到底了。偌大一个集团，所有权力全部集中到一个人身上（即集团的董事长，虽然后来也设了总经理。但掌权者依然是董事长一个人。人们背地里称作“老一”），事无巨细，凡事必经“老一”同意才能办理。若干个副总，部门主管基本上成了摆设。然而客观规律是：一个人的能力、精力都是有限的。管理上的漏洞和失误频出也就不足为怪了。从创业之初请双胞胎姐妹拍的“越升越高”，到双胞胎兄弟的“爽口爽心”广告，以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞，变得彩的“变”得不知所云广告……，短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似的更换，广告语各不相同、互无关联，却始终没有诠释出一个独有的，永恒的，深深植入消费者心智的品牌内涵。刘天王以及变得彩的广告还被评为当年“十大最差广告之一”。然而这一切只因为“老一”喜欢。集团的人事部比当地政府的人事局干部股编制还多，但是却连最基本的人事档案管理工作都没有人管。近
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。