多元化新业务：诱惑与危险并存的选择
“测距指标”一共有五项：
第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高；这些是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因（先驱者已经降低了消费者的转换成本）。
对于前文案例中的企业，在选择核桃油项目的时候仅仅一厢情愿地看到核桃油的优点，而没有想到工业品企业和消费品企业本质的不同，这自然会给新项目带来很高的困难。
第二是利润池指标：要看你选择的新业务利润池是不是足够大，行业利润率多高？总量是多少？目前的厂家合计做到了没有？为什么没有做到？所进入的行业，平均利润率越高越好，这意味着你可能的利润率和利润空间也越大，在陷入价格战的境地中不至于大伤元气；
假设核桃油市场真的是一个有前景的等待开发的蓝海市场，小包装食用油行业的老大“金龙鱼”为什么一直没有进入核桃油市场？而核桃粉更不用说了,因为事实上，核桃粉已成了低廉产品的代名词。试想一下，5元钱就能买到500克的核桃粉，它的营养价值和智力功能又有多少可信度？
第三是竞争者指标：该行业的竞争对手情况如何？他们各自的优势、劣势是什么？如果他们做的都不太好，你需要了解其中的原因。因为竞争者最能反映出该行业的特点，通过了解他们，往往可以发现制约该行业的瓶颈在那里，结合公司的核心能力，可以更加清晰地判断企业所处的位置，明确要在该行业获取竞争优势所必须的资源；
第四是退出成本指标：进入某个领域需要代价，同样，从该领域退出也需要代价，如果退出成本高昂往往导致企业深陷泥潭而无法自拔，因此退出机制是在企业进入当初就应该设想好的。
最后一点就是潜力指标，某些行业市场仿佛已走到尽头，但是如果仔细研究就会发现还有潜力可挖，比如CRT显像管，通过技术改造开发短颈彩电，完全可以弥补产品生命周期和利润下滑的缺陷。
潜力指标是企业利润池的保护伞，因此需要结合企业核心能力来综合判断，这样可以对将要进入新领域的市场潜力有一个客观的评估。作为一种明智的选择，可以选择那些暂时还没有强大行业“领袖”的行业，这样即使你不能最终成为这个行业的“新领袖”，也可以获得较为满意的生存基础。
比较一些企业扩张失败的案例。将测距指标体系纳入发现，有超过40%的企业是在不满足“测距指标”中任何一条的前提下，盲目进入并最终失败的；比如在前文案例中的企业，自己的核心业务和核桃粉（油）业务的距离过于遥远，并且两者之间没有共同的消费者立基市场。同样的道理，其他的指标也大多显示红灯，企业遭遇扩张的失败自然无法避免。
通过对企业的回溯调研可以发现，不满足“测距指标”获得成功的企业概率只有6%，满足其中两条时，成功概率就上升到53%，满足三条以上，成功概率更高。这个“测距指标”的作用在于比较新业务与核心业务的关联度，以及新业务自身的盈利前景，可以帮助企业对新业务的扩张有一个预期估计，减少不必要的风险。
但如何才能找到“潜在的”最佳业务呢？
寻找路径
我们认为，企业在扩张中搜寻“最佳业务”的时候，可以通过寻找的新机会，包括新的地理市场、新的产品和服务、新的客户细分市场、新的渠道、新的价值链结构或者模式来实现再次增长的梦想。但是在这些新机会中，与核心业务的相关性是最重要的。
当新业务与核心业务只有一步之遥的时候，成功的概率是42%；当距离拉大到二步的时候，成功率下降到23%；如果距离拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。