中国企业管理实践的“真”道
同一代领导人之间仅仅是勾心斗角的竞争，尚能做到有理有节，不同代之间领导人间则往往是你死我活的决斗，隔代的领导人之间则往往充满着阴谋诡计。如果有三代以上领导人同在一个屋檐下，那这个企业一定会乱得一锅粥，决策者根本不知道下面发生了什么。如此企业不死才怪。所以，公司的高级管理层的领导，必须一代一代地清理，以保持队伍的纯洁，留下的一定甘当绿叶的。如果一定要立地成王，只能把它赶出狼群，另谋高就。
五、优胜劣汰
员工合理流动的目的是为了保持队伍的凝聚力、竞争力和战斗力，优胜劣汰是放之四海而皆准的自然法则，团队必须毫不留情地定期清退最差的员工，团队的整体素质才能得到不断提升。团队也才可能不断获取向上的动力。
在对待人的问题上既要严格、更要人道，要做到统一标准，亲疏勿论；坚持原则，合理补偿。千万不要因一人、一事破坏规距。作为企业的领导者要善于拿自己人开刀，或者也做些类似于曹操割发代罚的把戏。
六、约法三章
企业最终能做多大、做多强，不在于别人做的如何，根本的原因在于公司的决策者对自我的管理和约束，包括自己身边的人、家人，企业家在自我的成长和发展过程中，必须要找自己一定不能做的事，才能做好自己一定要做好的事。
要信任职业的管理者和专业的管理人员，必然赋予关键部门的人以否决权，比如财务部门、人力资源部门、技术部门等等。财力不够的事不能做，技术力量不够的事不能做，人力资源不够的事不能做。
人力资源的磨合期不能底于一年，临时招聘到一起的人员不能胜任大任，否则，一不小心团队就会成为乌合之众。新的投资或项目必须以成熟的团队去经营才会有好的结果。
七、百年大业、树人为上
优秀的企业家总是在创造财富与创造人才，企业的长远发展是生命力的传递，必须通过德才兼备的人来接力，所以企业家要善于当导演，而非总是抢话筒。在接班人的培养上，要重影响力的传承，而非位置的移交。培养和造就接班人，是企业家终身的使命，而非一时心血来潮。原则是：全面撒网、重点培养，先交学费，后予重任。
没有经历过失败和挫折磨练的人坚决不能重用，人没有生而知之的，重用这样的人，意味着企业必须为他自负交纳昂贵的学费，甚至面临破产。所以要先交学费，后予重任。当然没有竞争也就没有动力，接班人应全面撒网、重点培养。
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