中国企业管理实践的“真”道

    现在所有的管理学的教育与培训，大都是从人性的正面去寻求合理的解释和解决方法，给人的感觉印象是只要是好的、正确的、合理的、真的、善的、美的东西就一定会有用，其实完全不是那么回事，前面说的东西是结果，不是开始更不代表过程。

    企业管理首先是要找对人、做对事，最终的结果是要把事做对、做好了，达到预期的效果。但在管理实践中管理者大都最愿意一步到位，尤其是在选人、用人上只知道要什么，不注重过程中必然的阶段、过程和方法。管理实践中的失败往往都是管理太执着于结果，而忽略了自己的和别人的起点及必然的过程，管理就象生孩子一样，必然要有十月怀胎、一朝分娩的过程。既要孩子又不愿意怀胎，岂能不荒唐。

    下面从江湖组织到组建非正式组织和正规团队的经验来加以阐述。

    一、拉班子、搭架子

    企业新建初期，首先是管理框架的建立，这时需要一些得力的人来帮助组建，但是这个时候企业往往都面临很少的选择，都是首先从家人、亲戚、朋友、同事、熟人等自己知道、的、了解的或信任的人群中来选择。

    创立企业是个无中生有的过程，不可能一下找到那么多需要的人才，需要有个事先积累、事后培养的过程，所以企业筹备的过程往往也是人才积累的过程，自上而下的设置好部门机构、物色合适的人选，并进行必要的分工。因为企业没有定形，团队也没有稳定，此时主要还是依靠开发者个人的影响力和号召力来凝聚一帮人，进行企业前期的组建和筹备工作。

    这一阶段，大家面对新公司、新项目，彼此间的感情和关系处于“初次见面、请多关照”的阶段，一般都不会有太大的问题，一切都由创始人安排、调遣和协调。

    二、招兵买马

    这个过程也是必然的过程，这个时候就要招聘中下层管理人员及员工，然后进行必要的培训、上岗，然后进行初创期的磨合。

    此时团队还是有形无核，任何部门和机构的核心力量都没有形成，但是随着时间的推移，这种核心的力量会慢慢形成，尤其团队中的非组织象旋涡一样慢慢形成，三个月内一定会形成由三、五个人为核心的非组织团队，并逐步扩大到外围。

    以十个人团队为例，很快就

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