民营企业，如何避免战略失效
由于离岗的原家族人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能及时解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……
Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上；虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期民营小企业，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且知道引进外脑公司，但为什么还是失败了呢？原因有三：
第一、企业老板对咨询公司的期望值过高。Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准以及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。
第二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定。咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内部人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一再鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。
第三、咨询公司未能采取紧急措施，从营销上解决企业燃眉之急。咨询公司的工作流程，是按照战略规划的流程来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险？如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里？重要程度？该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公
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