区域市场博弈，谁能赢得最后的竞争
第二、本企业虽然一直宣传自己是要销量（市场份额）不计成本，而实际上在具体运作时，成本核算的趴趴响，想要更多的费用支持也几无可能。
费用少就不足以支撑在整个区域市场和对手进行大的战役，但如果不能有效作为，市场也难有很大的作为。自己也无法向领导交代。怎么办！？
王经理几经辗转，陷入了深深的思考。
制定方案：
经过深入的思考，王经理终于理清了头绪：问题的核心是制定基于自身资源的目标，并有策略的对对手实施打击。
方向明确了，剩下的就是策略方法的选择了。
第一步，确定合适目标。在局部乡镇区域开展围绕二批的争夺战。
第二步，制定策略。选择哪一部分区域的二批？其实就是选择战斗在谁的地盘上打。当然选择佳彩品牌销售的主产区。通过对对手强势区域的“搅局”，打乱佳彩品牌的阵线。同时，绝对保护蓝白品牌的优势区域。
第三步，四两拨千斤。集中所有费用于佳彩品牌的主销二批，重点选择50家大二批，相对于佳彩品牌而言，形成绝对的优势利润，对佳彩品牌的主销二批实施“定点清除”。对于二批而言，利润才是忠诚度。佳彩品牌的二批的阵脚乱了，才能得以确立蓝白品牌。为进一步在全局取得胜利奠定基础。是所谓“破坏性攻击”。
第四步，集中歼灭战。在佳彩品牌进行铺货之前，集中蓝白品牌经销商的车辆、业务员，对目标客户进行重点“争夺”，讲究“快、准、狠”。
战斗成果
在对手毫不察觉的情况下，战斗迅速打响了。仅用了5天的时间，在罗源市场的西部、北部区域，就“撬掉”了70家佳彩品牌的大二批，二批平均接货量都在100件以上。忽如一夜之间，佳彩品牌的销售网络优势就崩溃了。等到佳彩品牌下乡铺货时，才发现已无扳回的可能。蓝白品牌取得了战斗的全部胜利！
后续上述战斗结束不久，佳彩品牌针对市场投放了新的规格836g*10，通路价格和政策与蓝白品牌完全一样，重量比蓝白品牌多6克，且优先投放蓝白品牌的相对优势区域，即罗源市场的南部区域。这样以来，在第一轮的战斗中赢得优势的蓝白品牌的优势不在明显。双方处于胶着状态。
思考：
思考上述案例，我们不难发现整个战斗的策划中闪烁着博弈思想的光辉。
第一、战场的选择。无论任何时候，战火燃烧在自己的地盘或身边，不管战斗的结果如何，都会给自身带来很大的伤害。结合上述案例，蓝白品牌首先最大程度地保护了自己的已有成果不被侵害，将战火在对手的区域展开，打乱了对手的阵脚。这样，即使战斗不能取得胜利，也不会影响自己的优势区域。多少有点“围魏救赵”意思。
第二、对竞争对手的优势进行“破坏性攻击”。对对手的优势如何“破坏性攻击”？在上述案例中，佳彩品牌的优势就是先入为主、通路稳定。但二批的本性是有奶就是娘。只要给对手的大二批以更大的促销和利润，对手的大二批便会倒戈，转过来销售蓝白品牌。这样就达到了破坏对手通路的目的。
第三、坚持“不破不立”，更坚持“不立不破”。单一的破坏性攻击是没有多大的实际意义，目标的核心在于“立”。上述案例中，如果不能将对手的大客户纳入自己的麾下，那也只能算是一场战术奇袭，核心的问题是将对手的大二批纳入了自己的网络之中，也就是有“破”有“立”。
第四、资源聚焦，达到以小博大，四两拨千斤的效果。资源对于目标而言总是有限的。如果“撒胡椒面”，谁也感受不到效果。在上述案例中，王经理将能争取到的罗源市场所有洗衣膏的促销费用在该阶段集中用于市场西部和北部
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