营销中的“最优”与“次优”
沃尔沃，当时没有把“安全”做到极致，能有今天的“好日子”吗？能和奔驰、宝马平起平坐吗？所有开车的人，没有一个人希望自己的车是不安全的。所以，也似乎所有的汽车制造商必须在“安全”上做好文章，奔驰、宝马也不例外。但沃尔沃围绕“安全”做2000多项发明和技术改进的时候，奔驰、宝马也就不得不把这个概念让给沃尔沃。这就是“最优”的结果。
再如，联邦快递。大家都知道联邦快递“明天中午前送到”的承诺已经来到中国。中国的国土面积这么大，交通也不太发达，为什么他们不“量力而行”呢？为什么不采取“比中国邮政好一点”的策略呢？很显然，联邦快递在美国发展那么快，而且能够走向世界的关键就在于它运送包裹的速度比其它公司要快。这也是“最优”的结果。
企业要想赢得竞争的胜利，就是这样的，必须建立一种核心的竞争优势，并在此优势上要遥遥领先于对手。否则，就别想过安稳的日子。
但是，这并意味着，我们把所有的“弦”都“崩”得那么紧，而要懂得适当应用“次优”的概念。那么，在什么地方应用“次优”呢？
这个时候，我们需要引进两个原本是心理学的内容：“可调和因素”与“不可调和因素”。我们举例说明吧。
比如，在某个阶段，你可以继续开发新产品，但渠道迫切需要投入。从市场的角度，也许新产品开发上的投入不是那么紧迫，而渠道上的投入却十万火急。你该怎么办？你可能为了“救火”，把更多资源倾斜到渠道上，新产品开发的投入要适当减少。对吗？这就是调和。也就是在“新品开发”和“渠道建设”之间进行调和。所以，它们之间的关系就是“可调和因素”关系。
但有时候，我们常常遇到一些不可调和的困境。比如，同样是“新品开发”和“渠道建设”，有时候就是不可调和的。因为，可能竞争对手在玩命地开发新品，你不跟进、不投入可能不行；但竞争对手同时也玩命地优化渠道，你不做也不行。这个时候，同样的两个东西就变成“不可调和因素”，哪个也丢不起。
那么，“次优”产生在什么地方呢？就是在“可调和因素”上。也就是在“不能不做”但没有必要做得“最好”的因素上。
比如，同样是沃尔沃。“安全”上肯定要做到“最好”，但在其它方面，可能不一定要做到“最好”了。因为，成本和利润在那里限制着你。所以，对车的外观、人性化设计或各种娱乐功能等方面只好做到“次优”了。也正因为如此，沃尔沃也被有些人称为“安全而乏味的车”，这是可以理解的。
然而，需要声明的是，“次优”不等于“中庸”。它也是“为理想而战”的组成部分。只不过，它是为了把有限的资源更加集中到“最优”而“让步”的行为。它的前提是在“可调和因素”上“让步”。即：对手没有办法跟进的因
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