危机管理：执行力是灭火器
22日晚8时，在呼和浩特市中心最高级的宾馆——新城宾馆会见厅内，伊利高层全体人员，包括李云卿、潘刚、杨贵、詹永宽、郭晓川、王宝录、陈彦集体亮相。在这次会上，伊利首次邀请了当地媒体记者参加，与会记者达数十人。
12月25日，呼和浩特市市委书记韩志然、副书记张彭慧和副市长武文元以及当地媒体记者一起来到伊利总部，视察和了解伊利的生产经营情况。“暗地里”给外界传递了一个信息：当地政府“声援”伊利集团。
（内蒙古高级人民法院于12月28日正式批准逮捕伊利股份董事长郑俊怀。）
2005年1月5日，伊利出台十多个强化内部管理的文件。
案例分析：回顾伊利的危机处理过程中，有一些步骤值得商榷：
尽管在2004年的首届中国投资者年会上，伊利与宝钢股份获得“最佳危机处理奖”，但是作为上市公司，伊利如此慢的反应（5天蒸发了”声音”），不能不说是个遗憾。在其后期危机公关“奋起直追”、努力有明显好转的同时，依然存在遗憾，存在严重缺陷。
距离第一天的网络消息出现到新华网12月21日“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道，有整整4天。在网络时代，厂家4天之内还没有及时的“声明”出来，这个时间是“漫长”的，对投资者来说，也是可怕的。可能是内部机制等客观的因素，在内部反应速度上，该企业远慢于此前的民营企业创维集团。
12月20日星期一这一天，可能是公司高层还没有取得一致或者比较成熟的意见，于是伊利采取“封锁”、“回避”的态度，失去了主动传播正面信息的最佳时机，放弃了主动引导舆论的机会，给了“猜测”产生和蔓延的空间。比普通消费者更关心伊利的是其合作伙伴——经销商，他们一直很担心，伊利的行为使他们对伊利的信心受到影响。
12月23日伊利召开投资者交流会，据股东反映，某大股东没有派代表出席，会议效果大打折扣，因此，这个投资者交流会也难以传递振奋人心的消息。
此外，伊利虽然在21日以后连续安排了4次媒体见面会，但内容上没有递进关系。这说明伊利没有拿出一套组合拳，没有制定出一套完整而富有新意的危机处理方案。因为虽然发布会安排得比较密集，但这种内容上没有层次的递进.也就难以谈上创新。如果在4天时间里，安排设置一些不同的“沟通节目”，效果更好一些。
推论参考：
决策者们不可能不明白：决策的速度往往决定着企业的生死，而行动的迟缓同样会使之前的努力功亏一篑；圆桌上的激烈争论与最后拍板并不能带来决定性的胜利，行之有效的措施才是凯旋的真正前奏。总而言之是一句话，强大的执行力是危机管理取得成功的绝对保证。
因为危机管理通常并不是一个单独的行动，单个的行为不可能妥善地解决一场危机。危机管理是一个系统工程，是一条环环相扣的供应链，一招不慎，满盘皆输。于是执行力的强度就显得至关重要，无此后盾，不仅决策起来畏首畏尾，行动起来更是处处吃力，难见其效。如果说危机管理是对一个企业能力的全方位考验，那么执行力就是其中的实力标准考察，绝对是硬功夫，拼凑不得。
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