大丰公司渠道变革失败是偶然还是必然？
时间:2008年01月25日 作者:代振 朱腾旗 点击:
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实际操作 中心事业部在三月份共完成县级客户开发108家，四月份完成113家；两个月共完成县级市场开发221家，超出目标21家。两个月共完成回款750万，其中三月份县级客户完成回款多300万，四月份县级客户回款450多万。 五月初中心事业部总经理徐日清看到天气变热；饼干销售马上要进入淡季，为了追求淡季不淡，把原针对经销商的促销调整为针对二批商和终端促销，制定了一套完整促销方案。方案主体内容是：“你购饼干，我送爱心。”活动，‘‘夏季将至，天气炎热，现我公司给您送水来了”。活动内容：一次购六件饼干即可获得一件名牌纯净水，水由客户先购买赠送，活动结束后经销商凭铺货报表和购水发票到公司报销。并让每位省级经理在自己的辖区内最少提报一个重点市场，重点市场月销量必须突破10万元，结果十一位省级经理提报了十二个重点市场，期间中心事业部的销售人员组成六个突击队。每队负责两个重点市场。负责重点市场促销活动的执行和跟踪工作。 因三月份是市场开发的头一个月，加上招商会是三月20号举办的，等招商会结束客户回到家打款过来时亦是月底了因此也就基本没发货，四月份实际发货300多万，市场消化基本完毕。五月份县级客户回款700多万，实际发货500多万，五月份并成功的培养了12个单月销量在10万元以上的县级市场。截止到五月底公司尚有县级客户余款650多万。客户余额未发完的主要原因是公司各职能部门抵触中心事业部，牵制中心事业部发货，致使发货不及时，同时也极大的影响到新开发客户的合作信心，造成了市场严重缺货。 人事变动 五月底公司出现人事变动，牛董事长让公司财务总监出任总经理。总经理上任后把品尝品计入了中心事业部的销售费用，说中心事业部的销售费用太大，要求马上停止品尝品支持。其实在中心事业部成立时公司给中心事业部所销售产品价格均已上浮过10%，董事长曾公开宣布品尝品支持不计入中心事业部的销售费用。新任总经理的决议下来时县级市场的品尝品配给率只有60%左右。 六月初公司新任总经理又以中心事业部费用过大为由，把中心事业部总经理徐日清辞退，把两个事业部又重新合并成一个部门。他认为：“客户已经开发完毕，维护应该很容易”，所以才决定把部门合并，把原中心事业部的十一个省级经理辞退七个，营销部总监由核心事业部总经理担任。中心事业部总经理徐日清离开时，公司连他的差旅费都没有给予报销，五月份的工资也没有发放。公司营销部原核心事业部和原中心事业部的人员在明争暗斗，
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