李明超：再造威力
时间:2008年01月25日 作者:肖南方 点击:
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信心的恢复，其中，最为严重的就是售后服务的问题。 老威力在不经意间倒台，银兴和科龙的改组又没有成功，市场管理几年来近乎瘫痪，售后服务问题困扰着众多代理商，不可否认的是，很多代理商为此受伤极重。因此，在东菱威力刚刚启动时，很多代理商非常小心翼翼地试探性合作，害怕又来了一个“玩票”的企业。 2007年4月，刚刚加盟东菱威力不久的李明超推行了一套全新的运营模式——“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称，新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，手术的焦点依然是行业最热的渠道变革。 “威力继承了品牌高知名度的优势，也承受了品牌低美誉度的风险，特别是历史遗留问题的重任。”李明超表示，“厂商一体化的实施，更为重要的是，商家和厂家绑成为一体了，推广、售后服务等都是成了代理商自家份里的事情，从而减少厂商之的沟通与磨擦。” 据李明超介绍，当时选择这种模式是基于资源整合方面的考虑，因为在更多的企业里，厂家有很庞大的营销队伍，代理商也有一个营销队伍，这两个营销队伍之间的力量有时不是朝同一个方向去的，有时候可能他是朝另一个方向的，在那种情况下，很难做到资源整合的效率。威力品牌新生一个非常重要的一点就是要把效率提高，在目前厂商一体化的模式下，企业的营销人员更多的是做好代理商的顾问和参谋这个角色，而不是主导和操作这个市场。 李认为，威力提出“厂商一体化”模式是对社会分工不同的认识，威力把自己定位为品牌供应商。对于市场前端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等，这些都由代理商来做，把代理商纳为一体，坚定不移地采用选择代理制这种方式来做，因为代理商对市场比企业更了解。 所以，李明超认为，企业要把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商这个层面，就是把整个运作的资源全部前置，而不是像其他的企业把所有的资源把在自己手里，左边口袋一个，右边口袋一个，整个是博弈的过程，威力把资源前置给代理商，他们可能比威力做得更专业。而威力在这个一体化的过程之中，承担得更多的是品牌推广和产品研发这些责任。从而让
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