外销 TO 内销：解开转型千千结

　　战略迷失之结：高调起航，狼狈收场  [二级]

　　2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊，面对反应不大的市场，企业开始怀疑此方法的可行性，于是企业撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，“空降”职业经理人离职，又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月时间里，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。

　　2005年，由于没有形成终端的动销（消费者的购买），渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业由于错误地估计市场形势，导致了大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……

2006年，企业将品牌连

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