非一线品牌：向管理要效益
以低价作为企业的核心战略，这就是向管理要效益。
但为了真正向管理向效益，神舟更是从根本上做足效益文章，从研发就开始兑现产品的低价战略。
神舟每年会强制性地把公司销售额的2%用于研发，比如2005年9月发布的神舟可爱宝TM数字家庭电脑和神舟液晶电视，该产品将电脑与电视一体化，并将主机与显示器一体化，是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。
支持神舟电脑管理效益的另一个支柱是独特的渠道模式。
神舟认为在渠道消耗的利润越少越好，一个很好的办法是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，网络直销和电话直销也并不完全适合中国市场，因此神舟采用了 “店面直销”。
吴海军表示，神舟没有分销商，至2005年底，全国有35个分公司，34个办事处，直接控制、管理近2000家专卖店，中间没有代理商。神舟的专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商，这个经销商库存都不需要，费用极低，渠道也不需要大量资金，然后神舟的每种机型规定统一的售价，经销商只管出货，对销量大的，神舟在年底给予额外的返利。神舟因此在渠道上比竞争对手至少省了5%左右的利润消耗。
4年多的时间，在PC整机市场从零开始做到58亿元，如此高速的发展绝非低价所能概括。吴海军认为，这是因为平价策略顺应了PC迅速普及的大势。
他分析说，在二三线城镇以及乡村电脑远未普及，同时城市家庭现在又面临台式机向笔记本电脑升级的普及，神舟的平价策略因此进一步激发了普通消费者的需求。如果大家一起控制成本，消费者的潜在需求就将转化为更多的购买行为。
除了与上游供应商博弈，以更低的价格获得优质核心部件之外，吴海军表示，在其它成本的控制上，一定要注意电脑的有用性。“我们要做大部分人都能用的电脑。如果产品的某种特性有70%乣80%的人需要，那我们就
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