非一线品牌：以对手为标杆

在区域作为，可以成就诸候，但难一统全国；

从渠道发力，可以成就自己，但难打击对手；

向管理要效益，可以价格发力，但难以价值发威；

把战略奉为圭臬，可以活在未来，但难以活好现在；

围绕消费者创新，可以找到切入点，但难以找到突破口；

对于非一线品牌来说，对于非一线品牌来说，就是要与一线标杆品牌对着干，通过找到一线标杆品牌的最致命强势，先破而后立，在其对立面建立优势，从而在颠覆中超越对手，获取爆发式成长!这才是真正的大成之道！

破对手强中之弱而立自己短中之长——这就是非一线品牌的超越之道！

到2006年，万科已经持续发展了22年。

最初的10年里，通过向渠道发力和区域作为，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，通过战略回归、消费者创新和管理杠杆，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。2004年万科业绩依旧保持着强劲增长的势头，全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2％；净利润8.78亿元，同比增长62％，每股收益摊薄为0.39元，再次创出历史最好成绩。 2005年则是达到了139.5亿元的销售收入和13.5亿元的净利润的可喜业绩。

虽然万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。

但是，在阶段性地成为地产行业领导品牌之后，万科似乎开始不断地呈现一种疲态。与此同时，规模发展和精细运营正在成为矛盾。在这种情况下，如何全面提升经营管理质量，也许真正正是万科迫切要做的。特别是万科正在进行跨地域发展，更要换一个参照系。

因此，当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储备概念、人口密度分布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的13％，市场仍然高度分散，等等。

于是，万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如Pulte Homes公司就同时在美国的26个州共44个城市开发业务，每年售房3万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作为上市公司，它过去10年每年净资产收益率达到20.6％， 连续52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。

在03年12月的一次公司内部会议上，万科就首次提出，万科要以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为对标企业。

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