长安福特马自达的一线变革力
时间:2008年01月11日 作者:商界评论 点击:
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过程记录下来；如果是小组无法解决的，他们需要写一个问题的通报单给工程师或主管逐层上报，请求协助。
第四，在绩效考核方面，NWG的成效主要与管理层业绩挂钩，基层员工强调自主参与。他们每年会跟管理层确定S、Q、D、C、M、E六项指标的目标，每一项指标又会有两三项衡量指数。根据改善提案的达标与否，依次用绿色、黄色和红色标注。如果考绩要得到特优，最起码要有80%的为绿色标记才行。
对于基层员工，虽然NWG重点强调自主参与，并没有将改善提案的成绩与员工的晋升直接对应起来，但长安福特马自达NWG的推进材料中明确指出“能积极地对工作流程和结构做出决定的员工将得到工作上更多的好评。”，事实也的确如此，有一位名叫鲍渝的维护组长，一年之内就提出了60多件改善提案，现在已经提拔为FPS的代理工程师，只要他在代理期间达到了要求，即可从工人晋升为工程师。
第五，在精神激励的同时，如果改善提案有明显的节省成本和提高效率的成效，员工也可以分享一定比例的奖励。2007年1~9月，改善获得的总收益高达7032万元，同期员工的奖励也达到了28.79万元，这对调动员工的参与积极性也有较好的引导作用。
结语
重庆工商大学黄钟仪副教授分析后认为，长安福特马自达NWG成功的魅力在于，让那些天天在流水线上的员工分担不同的角色，除了机械的生产工作外，还能感受到自主改善的快乐和创造独具价值的贡献，并加以肯定与激励，这就是持续改善的动力源泉。
对于目前的成效，庄泰旭显得很谦逊：“现在还只算有了雏形，虽然1.3万多件的有效提案量与传统企业相比已经算卓有成效了，不过还没有达到我们的期望——1件/人·月的目标，更不用说赶上印度工厂3件/人·月的成绩了。”他们现在正着手将从福特公司翻译过来的NWG指导手册本土化，加入一些在长安福特马自达实践后的本土经验，相信将会给NWG的推动注入新的活力。
点评
从“双手”到“脑袋”
周健，博士，同济大学中国制造业发展研究中心主任，精益企业中国副总裁
这则长安福特的案例令我想到了一句话：“我只想要每个人的一双手，他们却把脑袋也带来了。”这是福特汽车公司创始人亨利·福特先生的名言。
他首创了流水线生产，并使之成为世界工业主流的生产方式。但是当单一品种、大批量生产的模式被扫入博物馆后，福特关于如何管理人的理念受到丰田精益生产等日本管理方式的巨大冲击。现在，福特公司开发出NWG，重视员工的“现场经验与智慧”，相信也是对原来强调“双手”的反思和改进。
因为，人不仅有肢体，而且有智慧和情感。“只想要每个人的一双手”会导致智慧的损失和士气的低落，结果连“一双手”也不能得到。而且也没有一个人可以聪明到能够预料和控制企业一切巨细的程度。从层级的角度看，越是在金字塔顶端的人越是远离现场，越是不清楚生产及顾客服务的细节，而最了解这些事的人，恰恰是那些整天在第一线工作的操作员。
所以，NWG强调：企业的真正改善需要来自一线人员的积极参与。然而事实是，一方面中国制造企业由于人工成本、原材料成本等的大幅上涨，利润已经很微薄了；另一方面则是浪费惊人，如过量生产、质量不良、库存、无效搬运、多余动作等，据此去检查企业现场，会发现成堆的库存、意外停止的机器、不良品的检验、返工和报废等。
那么如何变废
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