长安福特马自达的一线变革力
时间:2008年01月11日 作者:商界评论 点击:
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的原因，庄泰旭措辞谨慎：“如果你们不避讳的话，大陆的兄弟们还比较不习惯这种方式，心态还没有完全放开，如果有领导在场，会显得更拘谨。基层相对还比较坦率，越往高层越趋于保守，到了工程师和主管这一层级，收集的提案会更少。”
比如在改善总装车间零件拒收流程中，各部门就经历了抱怨、沟通到积极配合解决的过程。
在活动开始初期，质量部、总装车间、制造业务部三方因涉及到自身工作方面的困难，抱怨都非常大，经常互相要求对方整改，但牵涉到几方，进展缓慢。以2007年8月为例，质量部就抱怨当月拒收零件单中有540票是因同事错误填写导致，如没有写零件号，没有缺陷描述或描述不准确，没有填写数量等。而总装车间却抱怨质量部能在两天判定的比例只有80%，剩下的20%左右无法判定，日积月累，造成了大量的缺陷零件堆积，严重影响了总装车间的5S成绩——该月仅为58分，未达标。制造业务部也抱怨：因车间没有正确填写件号，无法保证物流系统反映真实的拒收情况，也直接影响了供应链的准确呼料。其次，质量判定周期长，往往使收处理零件的同事有时闲，有时要加班到晚上七八点钟，工作量非常不均匀。
后经过NWG的例会交流，各部门明确了只有通力合作才能解决相互面临的问题。因此一致决定把“改善总装车间零件拒收流程”作为NWG跨部门活动的主题，共同来完成此次改善活动。
事实上，从2003年开始，短短5年时间里，长安福特马自达的自然工作小组在业内已经有了良好的声誉，除了提案数量和改善效果稳步增长外，他们的一支NWG在与同行竞赛中还获得了“全国优秀质量管理小组”的称号。这说明，他们采取的一系列推拉措施并没有白费。
首先，在组织领导方面，由庄泰旭总监牵头成立了NWG推进小组，定期与车间的组长们开会商讨活动的进度状态和提案的改善状况。往下在每一个车间，他们都委派了专职的FPS工程师，进行沟通协调和收集汇总提案，并协助一线员工跟踪处理现场改善，负责培训NWG的成员做计划、收集数据、效用分析等各种工具。比如有些小组在活动中提出的改善提案不明确，只说了要提高工作效率，改善工作环境，但没有提出具体可供衡量的指标，可达成的目标、需要花费多少时间等，这些就需要工程师和主管从旁协助指导。
其次，在推进步骤方面，公司以半年为一期开展活动，并将每期按照PDCA（计划、执行、检查和处理)循环逐步推进，将活动结果以FPS发布会的形式开展竞赛。在每一阶段的开始时，NWG推进团队会举办一个2小时的针对性培训。然后要求NWG主动去选择改善的题目，并以此确定可达成的目标，再接着就是收集数据，了解现状，衡量问题严重的情况，并思考应对之策，提出改善提案，最后就是效果的验证。如果有成效，NWG必须要将整个改善的过程记录在作业指导书上面。一期活动结束后，公司将举办FPS发布会，由各车间按一定的比例推选出几个优秀小组参与评比，公司再根据小组的日常活动，以及活动主题在发布时的表现和成效给予评分，并对优胜者予以物质和精神的奖励。
第三，在日常改善方面，NWG的会议每周一次，一次30分钟。到时候，生产线会停下来，员工将从工作的现场脱离出来，以讨论在工作中出现的问题和困难。这时， FPS工程师或主管会参加他们的讨论，然后将这些问题梳理成两类：一类是他们自己可以解决的，一类是需要其他人协助帮忙的。如果是第一类，NWG需要通过活动的进度报告，把活动方式和
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