长安福特马自达的一线变革力
时间:2008年01月11日 作者:商界评论 点击:
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团队精神的口号呼喊了数十年，但如何组建凝聚力强的团队体系却始终困扰着企业； 持续改善是任何企业都想追求的目标，但要想激发沉默的大多数却往往收效甚微； 我们深入长安福特马自达，从1.3万多项有效提案中去探寻企业改善的源头…… 长安福特马自达的一线变革力 文/本刊记者 周攀峰 陈建光 中国人含蓄，不喜出风头，所以靠动员式的号召往往收效甚微；中国企业喜欢鼓吹团队精神，却往往缺乏团队协作的组织保障。 相比起来，长安福特马自达显得有些与众不同：它从2003年创建以来共收到1.3万多件的有效改善提案，其中2007年1~9月，员工建议付诸实施的就达4441项，总收益高达7032万，况且这还只是刚开始…… 那么，是什么力量推动这样一家合资企业克服传统中国企业的流弊，使那些容易被忽略的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来呢？ NWG的第二角色 在长安福特马自达一线车间的小会议室里，一身蓝色工装的王斌和李雍告诉记者，那1.3万多项建议都是由自然工作小组（以下简称NWG）提出并付诸实施的，他们就是其中的一员。 王斌，5年前还只是个刚毕业的学生，现在已经成长为焊装车间的生产区长，下辖3个NWG。他来长安福特马自达后，除了干好日常的生产工作外，还通过NWG小组提出过一系列的改善提案，其中印象最为深刻的是提出并成功实施福特生产体系（简称FPS）的发布会，自己也从普通生产成员、生产员、质量员、组长一步步升为了区长。 那么，NWG到底是一个什么样的组织呢？ 李雍的感受最为明显。他曾是重庆某摩托车公司的一名普通维修工人；而现在他除了是长安福特马自达总装车间维修班组成员外，还参与了NWG小组，担任其中的成本控制角色。这样，他的职责就不再仅仅是执行生产任务，还需要长期主动参与成本方面的改善。 同李雍一样，NWG里的成员，除了具有生产职能分工外，还肩负着另外的角色。作为长安福特马自达引导员工自主参与的团队，NWG是在传统生产部门基础上产生的，但却不是一种基层管理组织，它与后者的关系有些类似于党团组织与政府部门的关系，NWG成员也与担任政府公职的党员类似，既有党派的身份，也有公职的角色。 事实上，不管是李雍所在的总装区域，还是王斌所在的焊装区域，除了生产职能的不同外，每个NWG小组里都有6个不同的角色：S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）和E（环境）。每一个小组人数一般为10~15人，每一个角色少则一人，多则数人，也有的成员并没有特定的角色。这样，每个一线员工除了干好日常的工作外，还可以从自身NWG的角色提出改善建议。这种角色的划分和交叉，对培养多技能的一线员工，提高现场决策效率和员工的参与意识都有很大的促进作用。 比起那些华丽的口号和信誓旦旦的表白，长安福特马自达的NWG明显是一个完整的组织体系，有分工协作，有激励奖惩，有手段工具，更重要的是NWG有长安福特马自达公司高层耐心而持续的系列推动，逐步深入。
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