戴尔再来

“我们是否在走IBM的老路？”面对记者的疑问，闵毅达的回答有些让记者吃惊，“正好相反！为什么这么讲呢？首先，IBM一旦与客户签约，就会锁定这个客户，增加这个客户解决方案的复杂性，通过重复提供解决方案来获得更多的收入。而我们是不一样的，我们是希望通过提供一个端到端的服务，提供解决方案，我们是通过简化的IT架构，使客户的IT成本达到一个最优化的配置，从中就可以看出戴尔和IBM是不同的。”
　 
　闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。”
　 
　的确，与其他IT服务巨头相比，戴尔进入IT服务领域有不同的发展路数：一方面，与IBM、EDS不同，戴尔并没有把目标集中在IT专业咨询服务，而是致力于产品安装、技术支持和维护服务以及相关的一体化解决方案；另一方面，戴尔不像别的服务供应商那样向客户推荐定制服务，而是通过固定价格和开放菜单赢得客户。
　 
　这是把IT服务产品化的一个重要标准。更重要的是，戴尔所关注的IT服务市场需要的标准化技术和产品已开始逐步出现，这也是戴尔公司近年收购一些已经具有标准服务技术的IT服务公司的目的。
　 
　而对于用户而言，目前IT服务市场存在一些问题：价格不透明、流程不标准、人员素质不一、满意度较低，市场正处于期待创新体系和模式突破的时期。
　 
　显然，这符合戴尔一直以来扩张到其他领域的三个重要标准：首先是看客户的需求以及价值诉求，该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是，该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程？
　 
　作为IT服务领域的新兵，好在戴尔在过去积累了丰富的PC服务经验和网络，又有收购的产品化IT技术作为基础。作为戴尔直销模式的延伸和补充，IT服务被戴尔公司上下寄予厚望。不过，戴尔依然将在具体业务开展、经验积累和流程设计等领域与IBM、EDS等展开正面较量。
　 
　残忍的成本
　 
　看起来，戴尔的新策略正在扭转不利的局面，不过，这却带来新的挑战，曾经引以为傲的成本控制正成为新的难题。无论是新渠道的开拓，还是新领域的进入，抑或是公司内部的改组，都使得成本正在迅速上升。
　 
　戴尔三季度财报显示，虽然季度销售额超出了分析师预期目标，但是季度利润以及公司对未来几个季度的展望仍然令投资者失望。这也是戴尔在公布历史最好业绩时股价暴跌的原因。
　 
　费用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的关键指标之一。但是戴尔公司的费用所占比例在上个季度出现显著上升。销售费用、一般费用和管理费用在收入中所占比例从2006年同期的10.6%增加到12.2%。总运营费用在收入中所占比例从2006年同期的11.5%增加到13.2%。
　 
　戴尔公司的季度毛利率也未能实现某些分析师的预期。与上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升达到18.5%，仍然低于某些分析师预计的19%的目标。戴尔公司认为这主要与组件成本有关，它声称组件价格成本并不如公司预想的那样稳定下滑。但是，戴尔公司的竞争对手，如惠普公司和苹果公司，均由于组件成本下降而提高了利润。
　 
　在过去的六个月里，戴尔招入了大量外部高管，还收购了几家公司，而它在以前是从来也没有这么做过的。戴尔还改变了传统的直销模式，通过全球各地的零售

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