戴尔再来
时间:2008年01月11日 作者:商界评论 王欢 点击:
加入收藏 有效营销
来首位中国本土总裁，刘峻岭在上任一年之后的2007年底，因“个人原因”黯然离职，另一位联合总裁闵毅达开始单独掌管中国区业务。 这是戴尔中国第二次结束双总裁架构，闵毅达告诉记者，“双主管制有它的好处和价值，在需要使用它的时候我们可以在全球任何一个职位上使用它，具体到我个人来讲，公司没有打算给我找一个新的合作伙伴。” 如此高的高管离职率并没有让戴尔停下增长的步伐，这得益于机制的保障。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。 在增强员工归属感方面，戴尔迄今为止最成功的一项措施是建立起了有层级性的选拔制度，不仅可以让压力过大的销售人员通过自己的职业规划告诉上级来更换岗位或者从事不同性质的工作，而且也为一些重要岗位储备了人才。 就管理层的稳定性来说，至少在过去的一年中，闵毅达的管理层稳定性达到了100%。闵毅达说：“除了稳定性外，本地化也是我们的战略重点之一。一年前，戴尔中国的11个领导层中，70%来在大中华区以外，现在领导层是18个人，75％的是来自大中华区，我们一直都致力于本地化，以更加接近中国的客户。” 即便如此，种种迹象表明，戴尔员工的安全感在逐步降低。在业内，戴尔是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对戴尔的形容是，人事更迭导致他们的汇报线经常变化，客户资源本身也会变化，一个销售人员抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，每个销售人员都会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点像做一次性买卖。另外戴尔对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，“有些时候并不开心。” 新通路 毫无疑问，渠道曾经是戴尔所向披靡的利器，甚至据此一度坐上了全球PC行业的头把交椅。但是自从一年前被惠普从这个位置上拉下来之后，戴尔不得不面临一场自上而下的渠道变革。而在中国，与国美合作进入零售渠道，对戴尔来说只是开始。 2007年9月，戴尔宣布同国内最大的家电零售商国美电器结为合作伙伴，通过国美的几百家门店销售戴尔的产品。 这有些出乎公众的意料，因为之前关于戴尔进入分销渠道的传闻传得沸沸扬扬。不过，从全球来看，这也在情理之中，自从迈克尔·戴尔重掌帅印以来，戴尔已经在全球展开了动作。 官方的说法是，戴尔的直销模式并不会改变。不过，变化已经悄然开始。当然，要改变曾经创造辉煌的模式，这个决定也只能由它的创造者迈克尔·戴尔本人来做。 2006年6月，迈克尔再一次成为公司CEO后仅仅5个月，宣布了一项堪称戴尔公司历史转折点的决定——与全球主要的销售商签署10～20份关键性的协
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。