娃哈哈“联销体”，如何走出“分销中的囚徒困境”？
时间:2008年01月09日 作者:胡世明 点击:
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娃哈哈公司的“联销体”是国内快消品界广为人知的一种经销网络搭建模式。也正是借助这个独特的经销网络，迅速成就了娃哈哈首屈一指的国内饮料大王地位。那么，娃哈哈公司的联销体到底有何特殊之处，联销体又是如何为娃哈哈公司的发展助跑的呢？
在这里，我们通过分析“分销中的囚徒困境”这样一个有趣的话题，来与业内同行共飨娃哈哈公司的独门绝技。
一、娃哈哈联销体模式简介
娃哈哈联销体初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步屏弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。
到现在，娃哈哈公司的保证金制度已经发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%--20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。由此也就不难理为什么2007年底的娃哈哈全国经销大会前，娃哈哈公司对外宣称收取到的保证金达到46亿元人民币（娃哈哈公司2007年度达成销量逾200亿元，按照年度20%的增幅计算，其2008年度的销量至少将达到240亿元，由此收取到45亿保证金并非空穴来风）。
经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求
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