冷眼看“全终端运营”
时间:2008年01月08日 作者:王亮 点击:
加入收藏 有效营销
落，各地业务人员忙于应付，并且规定一旦人为因素落标、误标，当地区域经理立马下课，省级主管经理接受经济惩罚。企业产品的中标数量不断上升，各地都在报喜，取得了招标工作的阶段性胜利。
组织相关产品，全力与以华源网、九州通、双鹤等为代表的全国性商业物流企业合作，实现商业渠道自上而下的占领。同时，在一类大物流企业无法覆盖的地方，合作当地商业物流，组织全国范围内的市场开发计划，强力扶持发展。一时间，A企业的品种出现在全国范围内的各级商业物流渠道和OTC药店。
第三终端：乡镇卫生院、社区诊所、乡村门诊、乡镇批发商等
专门成立第三终端推广部，由企业销售总经理挂帅，在湖南、湖北和河南三个相对条件较好的省区进行大规模的以订货会为代表的第三终端推广模式，动员几百人的营销队伍进行市场开发，并且严格规定每月必学完成的推广会数量，计入个人绩效考核，完不成推广会要求数量，予以扣罚工资等。一年下来，A企业已经在3个省树立了响当当的企业声誉。
可是，2007年很快在这样一个大跃进般的大干、快干氛围中过去了，A企业并没有取得比去年销量更好的情况。在销量比2006年不到10%的增长情况下，费用支出则是2006年的3倍左右。年终盘点，企业亏损严重，不得不疯狂实施减员增效计划。当然，这样做的后果是许多优秀的员工纷纷离去，留下一些关系户，公司整体情况进一步恶化。
笔者作为这项大跃进计划的实施参与者和见证者，带着许多不解和遗憾离开了供职将近3年的A企业。回头想想这样一个轰轰烈烈的“全终端运营”，为什么会这样经不起敲打呢？仔细想想，无怪乎人、财、物等几个方面的因素：
1、 无合适的产品与之匹配
尽管A企业有6大生产基地的上千个文号产品，并也对这些品种进行了相
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。