创维：自我救赎还是自我超越？

　　创维的“送电影下乡”活动显然符合这个?则。看电影对农村人来说是一件奢侈的事，尽管一年到头难得看一次电影，但每一次对他们而言都是大事。被吊足胃口的好奇心使围聚在一起的人如同中了病毒一般，轻而易举就被创维无孔不入的推广与宣传俘获。“每一次送电影下乡在相当一段时间都是当地村民的一个持续性话题。”环众传媒深圳分公司销售总监石松说。环众传媒是创维“送电影下乡”的承办方，创维与它共同合作了10万场覆盖全国9个省的全国公益电影贴片和1000场配合9个省各地?销商促销活动的专场电影放映。

　　当初创维的意愿有两个：一是向农村市场推广低端平板电视，二是扩大CRT产品在农村市场的占有率。前者以推广、宣传为基调，通过电影植入式广告、堆头、彩虹门、横幅、DM、现场体验就能将气氛烘托得很好。而后者显然是一个更艰巨而长期的任务，它已超越了游击战、攻坚战的范畴。创维要长期占据“根据地”的高地，组织和系统上的改变就显得更加紧迫和必要。

　　体系的变革

　　黄宏生曾聘用过3个超过70岁的老人：一个是?创维?事局主席王殿甫，当年他临危受命出任此职；一个是现创维群欣安防科技?事长丁?，多年来一直任创维?RGB公司总?理，她将创维视作一生中最后的事业；一个是集团?首席科学家李鸿安，3年前创维70%的彩电外形设计出自他的手。

　　重用这些老人会给人一种保守的印象，但对于企业文化的塑造却是积极的。这听起来似乎有些矛盾，但正因为此，才让创维显得如此与众不同。譬如，创维的职业?理人是一群稳健而保守的人，但往往在最关键的时刻，他们会毫不犹豫地进行大刀阔斧的改革。又譬如，创维一直在多元化上的态度上有所保留，可一旦决定向农村市场进军，即便进行伤筋动骨的改造也在所不惜。冷静观察，认准方向便义无反顾，这曾是黄宏生的风格，如今这一精神已在以张学斌、杨东文为首的核心团队身上得到绝佳诠释。

　　2007年的冬季并不算冷，半年来的征战结果让杨东文感到欣慰：一是1月到9月，创维彩电的销售额连续9个月排名第一；二是4月到9月，创维液晶电视的销量同比增长95.8％；三是国庆节黄金周创维彩电的销售额同比增长25％，其中新品“酷开电视”的销量超过5万台。正是产品的差异性使创维避免了合资品牌精心构筑的“价格战”陷阱，取得利润·番的优异中期业绩，递交了一份远胜于行业水平的答卷。

　　但杨东文的眉头仍然无法彻底舒展，这只是一场战役性质的胜利，而在战略上，创维面临的对手早已不是国内同行，而是全球所有彩电巨头进入中国的挑战。将来只有强者和弱者，没有其他。因此创维确定的发展战略是“核心产业做强。”“强”的标志就是品牌的提升和赢利能力的增强，就需要用最少的成本获得最大的销量。

　　一般来说，店面库存、流动库存、人力成本、渠道费用、促销成本是构成营销成本的几大要素。在这些要素中，库存和人力成本是

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