开拓另一片天空：打破传统商业游戏规则六大途径

    公司的竞争对象不只是产业中的同行，还包括提供另类产品或服务的其他产业。另类的范畴，远比替代要广泛。

    日本NTT DoCoMo创造蓝海的眼光，来自思索为什么必须要在手机和计算机网络中间做取舍。随着日本电讯业解除管制，新的竞争对手进入市场，价格竞争和技术竞赛成为常态。结果导致成本提高，从每个手机用户得到的平均营收减少。NTT DoCoMo跨越了以血腥竞争的红海，创造用手机传送语言、文字、数据和图片的蓝海商机。

    NTT DoCoMo的成功并非借着创造新的科技，而是在计算机网络和手机的对决中，掌握了真正的杀手级应用，摧毁并重建整个行业的新产品或服务：电子邮件、简讯（例如新闻、天气预报、电话簿）和娱乐（各种比赛、活动和音乐）。

    它看出了计算机网络的最大缺点是硬件价格太贵、信息太多、拨电话上网太麻烦，而手机的独特优点就是携带方便、语音传送和使用简便。其所推出的i-mode的服务不仅抢走竞争对手的顾客，也使市场大为扩大，吸引了无数年轻和年长用户，并把原来只使用手机语音服务的顾客，变成热衷于语音和数据传送的用户。到2003年底，在日本用户数超过4000万人。

    途径二：本行里面的细分市场

    大多数公司注重的是，在同一细分市场中强化竞争定位。蓝海策略的关键就在要摆脱这种狭隘的眼光，深入探讨顾客要的是“讲究”还是“将就”。总部设在德州的女子健身中心曲线公司，自1995年展开特许连锁业务以来，开店之势有如燎原野火，至今在美国已超过6000家，会员超过200万人。创立之初，就是看出美国健身业主要包括两个细分市场：传统健身中心和家庭运动计划。传统健身中心男女兼收，有各类健身和运动可供选择，通常位于市区高级地段，用时髦的设施吸引高级健身中心会员。这些顾客在风尘仆仆赶到健身中心后，起码会待上一个钟头，常会消磨到两个钟头。月费大多在100美元左右，不太便宜，让市场限定为高级而小众。另一个细分市场是由运动录像带和书刊杂志形成的家庭运动计划。这些产品费用低廉，在家就可以进行，多半不太需要运动器材。

    问题是，在传统健身中心和家庭运动计划之间，女性是根据什么因素决定她要“讲究”还是“将就”？

    很少有女性会为了特殊运动器材、果汁吧、三温暖更衣室、游泳池，以及结识异性的机会，而特地选择健身中心。一般没有运动习惯的女性，根本不希望让异性看到她们穿着紧身裤，露出身上赘肉，气喘如牛的费劲操练。此外，现代妇女愈来愈忙碌，很少人能够每周拨出几天，到健身中心耗上一两个钟头。

    曲线公司的蓝海策略是，它去除很少有女性会感兴趣的传统健身条件：包括种类繁多的特殊器材、饮食服务、三温暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔围起来的更衣区。

    会员利用排成圆形的运动器材和有氧踏步机依序操练，30分钟就可以完成整套运动。由于曲线公司专注基本服务，减少其他噱头，因此月费可以降到30美元左右，让更多女性能够进入这个市场。

    途径三：探讨顾客的连锁群

    花钱购买产品或服务的“采购者”与实际的“使用者”，而且很可能不是同一个人。有时还有重要的“影响者”。例如，企业采购经理可能比较注重产品的价格，而企业使用者却更注重产品好不好用。

    布隆博格才短短的十年多，就成为全球规模最大、最赚钱的商业信息供应者。创立之前，路透和德励财经信息网络是金融信息业两大霸主，向经纪商和投资界提供实时新闻和报价。这一行锁定的顾客群是采购者，也就是金融机构的信息经理。他们很重视标准化系统，因为这种系统让他们日子比较好过。

    布隆博格觉得这不合理。每天帮老板赚进或亏掉几百万美元的是交易员和分析师，而不是信息经理。这一行是利用信息方面的出入来赚钱。市况繁忙的时候，交易员和分析师必须瞬间做出决定，分秒必争。因此，布隆博格设计出一套对交易员更有用的系统，配合使用简便的终端机，以及标示金融术语的键盘。

    借着把焦点从采购者往上追溯到使用者，布隆博格创造出与这一行传统作法截然不同的价值曲线。而交易员和分析师利用他们在公司里面的势力，最终迫使信息经理购买布隆博格的终端机。

    途径四：互补产品和服务

    产品和服务鲜少是处于真空环境与世隔绝。但是，在大多数产业，竞争都集中在本行产品和服务的范围内。就以电影院为例，一对夫妇想去看电影时，找保姆看小孩加上停车的费用与便利性，都会影响对看电影的价值认知。但是，这些补充服务却超出了电影院的传统疆界。电影院老板极少想到顾客要找临时保姆有多困难，或要花多少钱。他们实在应该设身处地为顾客着想，因为这绝对影响他们的生意需求。

    同样的情形也出现在英国茶壶业。虽然茶壶在英国文化占有重要地位，可是销售平平，利润不断缩减。直到飞利浦电子公司推出一种茶壶，才化红海为蓝海。飞利浦借着思考互补产品和服务，发现英国人泡茶最大的问题不在茶壶本身，而在于茶壶的互补产品——必须用茶壶煮开的“水”。自来水中有水垢，煮开时水垢会积在茶壶里，泡茶时又跑到茶水中。淡漠的英国人总是不动声色地拿起茶匙，仔细撇掉碍眼的水垢，然后才喝茶。但是，茶壶业从来不觉得水质是个问题——那是自来水公司的责任。

    在顾客的整体解决方案中，飞利浦从最恼人的痛点来思考，创造出一种壶嘴附有过滤器的水壶，倒开水时，能彻底滤掉水垢。从此以后英国人在家里泡茶，不会再看到水垢在茶汤里载浮载沈。民众纷纷用附有滤嘴的水壶换掉家里的旧壶，使这个沈寂已久的行业重现生气，业务强劲成长。

    途径五： 理性诉求挑战感性诉求

    产业中的竞争，通常不仅聚焦在一般认定的产品和服务范围，也经常围绕着两种可能的诉求基础打转：以价格和功能竞争为主的理性诉求，和跟着感觉走的感性诉求。

    在日本美发业开拓蓝海商机的QB之家，1996年在东京创立时，只有一家店面和57000名顾客。2003年店面则超过200家，顾客迅速增加到350万人，预计到2013年将在亚洲各地拥有1000家店面。QB之家的成功，就是把亚洲美发业从感性定位转移到高度功能导向。

    在日本，男士理发大约需要一个小时。原因何在？因为一长串美发程序，将剪头发变成一种仪式：热敷毛巾一条接着一条、肩膀按摩推拿、热茶和咖啡一旁奉上。而设计师也有一套仪式作业，包括发质和肌肤的特别护理，例如吹整和修面。结果顾客待在店里的时间，只有极少部分是花在剪发上。这套繁复作业也使顾客大排长龙，而理一个头得花3000日元至5000日元。

    QB之家完全颠覆传统作法，它知道有很多人不愿意花一个钟头理头发，工作忙碌的专业人士更没有这种闲情逸致。于是先很大胆地取消感性诉求的服务，例如热毛巾、按摩服务、饮料提供。接着大幅减少特别的护发程序，专注于最基本的剪发作业，并且发明”空气式净发“，当设计师剪完头发，只要把一支悬在上方的管子拉下来，就可以像吸尘器一样，把发屑吸得干干净净，顾客连头发都不必打湿。这些改变把剪头发的时间从一小时缩减为10分钟，也为QB之家赚进滚滚财源。

途径六：长期发展趋势

    所有产业都会面临外部趋势变迁而影响到业务经营。例如，苹果计算机公司观察到从上世纪90年代末开始，由于网络科技使任何人都可以免费数字下载音乐，Napster等分享音乐档案的程序，在熟谙互联网的乐迷之间，形成一个非法免费分享音乐的全球网，迈向数字音乐之势非常明确。而苹果计算机的iPod等播放数字音乐的袖珍MP3机器的风行，又更加反映这种趋势，于是在2003年一举推出iTunes网络音乐商店，果然大受欢迎。iTunes破除了顾客向来厌烦的一个重要因素：必须购买整张唱片，虽然他们只喜欢里面的一两首歌曲，让消费者能够根据自己的喜好，任意浏览二十万首歌曲，而且每首歌可以试听30秒钟片段，下载时只需花费99美分。在此同时，iTunes也与华纳兄弟等五大唱片公司达成协议，照顾到唱片公司的利益和音乐家的版权保护，让大家都是赢家。

    如今iTunes用户平均每周下载250万首歌，市场占有率达到7成，在数字音乐界开启了一个蓝海，也使它已经很抢手的iPod更富吸引力。 （刁明芳整理） 

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