解读Google毒性
时间:2007年01月15日 作者:金错刀 点击:
加入收藏 有效营销
ogle正在成为激情与大胆的代名词。 8月22日，Google股票上市后的走势与普通聪明人的想法完全相反，星期五收盘时涨到了108.31 美元，比星期四上市的开盘价上涨了27%。而上市之前 ，由于投资者兴趣减弱使Google把新股的发行价格降到了85美元。
Google通过一系列革命性的创新向IT业的强势公司发起挑战，面对微软、雅虎的压倒性规模优势，Google采取了另类的竞争手法：激情制胜。
随心所欲的“毒性”文化
“随心所欲”。这是Google激发创造性文化的核心所在。为了达到这种效果，Google的园区被设计成了真正的推进者主题公园。根据《商业周刊》的描述，Google的工程师们如果想舒展一下筋骨，可以到楼下车库里滑旱冰或者在办公室里玩遥控的小型飞船。零售价4000美元的滑板车到处停放在圆区内，为在各幢楼之间往返提供了一种新奇的方式。Google的工作环境也很奢侈，从每台计算机配备两台平面监视器，到价值800美元、配备了遥控器、可调节座椅温度和水压的数字厕所，应有尽有。
这种“随心所欲”也制造着不小的混乱，但是，有人就评价，Google的工程师们是在一种可控制的混乱状态中工作，曾经就是这种容忍混乱的文化造就了这家创业公司。
虽然，有投资者对Google这种“混乱”提出批评，但是，Google的领导人并不把公司随心所欲的工程师文化看作是障碍，相反却看作是公司的一种文化。Google的创始人拉里·佩奇和塞奇·布林认为，为了抵消微软和雅虎在规模、业务范围和客户方面的压倒性优势，身小力单的Google公司需要突破性的创新。近年来，Google每天能收到约1000份简历，并雇用了数百名工程师和数十名顶级的博士生。Google允许他们自由地追求自己的想法，以期他们能够提出某些可以打败竞争者的庞大服务。
除了激情（passion），拉里·佩奇和塞奇·布林也在一直寻找激情和流程(process)的完美结合。2000年，两位共同创始人首先看中了时任企业软件制造商Novell公司首席执行官的施米特。虽然人们并不认为施米特特别有远见，但是，Google需要的是一位成熟的管理者，能够将Google转化为一个真正的企业。后来，曾经担任首席执行官的佩奇让出了位置，开始担任产品部总裁。而前任董事长布林则调任技术部总裁。2001年，施米特接任了公司董事长，4个月后又成为CEO。
Google的启示
一个不容忽视的事实是，卓越的领导者能通过自己的情感管理在公司内形成一个“场”。
管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。但是，除了看得见、摸得着的显形信息外，领导者还在传播着另外一种隐性信息，这就是情感信息。
组织情商研究联合会的主席丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)就认为：由于领导者的言行能强烈影响员工的情感，因此要想成为一名高效的领导者，必需深谙如何管理自身各种情感之道，领导者是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选，对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。
除了Google，另一个非常典型的案例就是美国斯特松（Stetson）公司。斯特松公司是美国历史最久的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低，品质差，劳资关系极度紧张。管理顾问薛尔曼的调查发现：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也是如此。公司内的沟通渠道全都堵塞，员工们对基层领导班子更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。于是，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，在４个月内，不但员工憎恨责难的心态尽去，同时他们开始展现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名感谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
这就是“激情”武器
Google通过一系列革命性的创新向IT业的强势公司发起挑战，面对微软、雅虎的压倒性规模优势，Google采取了另类的竞争手法：激情制胜。
随心所欲的“毒性”文化
“随心所欲”。这是Google激发创造性文化的核心所在。为了达到这种效果，Google的园区被设计成了真正的推进者主题公园。根据《商业周刊》的描述，Google的工程师们如果想舒展一下筋骨，可以到楼下车库里滑旱冰或者在办公室里玩遥控的小型飞船。零售价4000美元的滑板车到处停放在圆区内，为在各幢楼之间往返提供了一种新奇的方式。Google的工作环境也很奢侈，从每台计算机配备两台平面监视器，到价值800美元、配备了遥控器、可调节座椅温度和水压的数字厕所，应有尽有。
这种“随心所欲”也制造着不小的混乱，但是，有人就评价，Google的工程师们是在一种可控制的混乱状态中工作，曾经就是这种容忍混乱的文化造就了这家创业公司。
虽然，有投资者对Google这种“混乱”提出批评，但是，Google的领导人并不把公司随心所欲的工程师文化看作是障碍，相反却看作是公司的一种文化。Google的创始人拉里·佩奇和塞奇·布林认为，为了抵消微软和雅虎在规模、业务范围和客户方面的压倒性优势，身小力单的Google公司需要突破性的创新。近年来，Google每天能收到约1000份简历，并雇用了数百名工程师和数十名顶级的博士生。Google允许他们自由地追求自己的想法，以期他们能够提出某些可以打败竞争者的庞大服务。
除了激情（passion），拉里·佩奇和塞奇·布林也在一直寻找激情和流程(process)的完美结合。2000年，两位共同创始人首先看中了时任企业软件制造商Novell公司首席执行官的施米特。虽然人们并不认为施米特特别有远见，但是，Google需要的是一位成熟的管理者，能够将Google转化为一个真正的企业。后来，曾经担任首席执行官的佩奇让出了位置，开始担任产品部总裁。而前任董事长布林则调任技术部总裁。2001年，施米特接任了公司董事长，4个月后又成为CEO。
Google的启示
一个不容忽视的事实是，卓越的领导者能通过自己的情感管理在公司内形成一个“场”。
管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。但是，除了看得见、摸得着的显形信息外，领导者还在传播着另外一种隐性信息，这就是情感信息。
组织情商研究联合会的主席丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)就认为：由于领导者的言行能强烈影响员工的情感，因此要想成为一名高效的领导者，必需深谙如何管理自身各种情感之道，领导者是担负设定组织中其他人情绪和情感状态的最重要人选，对组织中其他人的精神状态拥有最大的影响力。
除了Google，另一个非常典型的案例就是美国斯特松（Stetson）公司。斯特松公司是美国历史最久的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低，品质差，劳资关系极度紧张。管理顾问薛尔曼的调查发现：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也是如此。公司内的沟通渠道全都堵塞，员工们对基层领导班子更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。于是，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，在４个月内，不但员工憎恨责难的心态尽去，同时他们开始展现出团队精神，生产能力也有所提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名感谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。
这就是“激情”武器
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。