三级跳后，联想的未来让人有更多“联想”
战略创造上联想相对于其它IT企业具有明显的优势，是联想得以在IT业发展初期远远把竞争对手超越的主要因素之一。收购IBM个人计算机事业部而完成了成年礼之后的联想，奥运战略开始在联想的整体战略中占有举足轻重的地位。如果仅靠常规发展，联想不可能在短时间内赶上戴尔和惠普，而奥运会无疑为联想提供了一个很好的机会。作为奥组委全球TOP合作伙伴中唯一一家中国企业，联想与其他TOP合作伙伴不同，不仅把奥运权益买来做品牌推广，还是基础设备赞助商，如同三星利用奥运会走向全球一样，联想现阶段在奥运会还没有举行的时候就已经通过奥运会建立起技术和品牌双重影响度的提升，联想已经逐步成为一个具有国际化形象的联想。
市场第三跳：国际化背景下的本地化
在海外市场，虽然联想在整合IBM个人计算机事业方面非常成功，但还是出现了一些客户流失、利润率没达到预期以及有些费用还没有摊销完成的情况，这一切都在显示，联想还没有真正度过难关。
在联想成为了国际化的联想之后，对于联想来说，国际化过程中的本地化必须成为重中之重的事情。国际化必须解决的问题当中，如何解决各国市场中的本地化和各国市场协调一体的全球化矛盾是关键。联想在收购IBM个人计算机事业部之后的几步全球化征途是成功的、效果显著，尤其是在全球化团队构建、全球化供应链体系建设、全球化服务体系和营销体系等方面。但这远远不够，我们发现联想收购IBM个人计算机事业部后，又面临一道必须跨越的“坎”。在除了中国本土之外的大多数国家，如何找到适应联想文化和管理的本土化国际人才是联想首要关注的。在非洲、亚洲发展中国家和欧美国家，联想还处在竞争下风，缺少适合的本土化人才是问题之一。除了中国市场，惠普在亚太其它几个市场上，在品牌及渠道建设和人才管理上，都处于比联想更有利的竞争优势。
前期的良好发挥不一定代表着后果必然美好，就如同杨元庆所比喻的“龟兔赛跑”，联想在前期就如同乌龟一样超过了众多的兔子，但这不是定论，也许有一天乌龟变成兔子，而兔子也会变成乌龟，在市场这个比赛道路上只有起点没有终点，联想只有不停的加快自身的优势发挥才能不被其他企业所超过。
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