变革中的立白
13年，绝不能算长，比之于宝洁、联合利华、拜尔斯多夫等跨国公司，只不过是漫长历史中的一个小小片段。充斥这短短历史里的是类似于“疯狂扩张、飞速增长”的字眼。在人们的印象中，立白人一直紧绷着神经，有些癫狂，甚至有些玩命，生存抑或毁灭的宝剑似乎始终高悬心头。以速度追求规模，用规模赢得生存，构成了立白13年来的主旋律。以前，陈凯旋事无巨细都要过问，甚至连一个设计稿也不放过，与下属交流的大都是实务和细节。当过洗衣粉代理商的陈凯旋想得最多的就是多卖一些产品，没有时间也没有精力想到5年甚至更远的目标。但自从2006年立白的销售额突破60亿元后，埋头走路的陈凯旋不得不认真地抬头看天。
赞助奥运是一个强烈的信号，这意味着陈凯旋的思维和战略眼光开始作出调整。十三年来，为了追求速度，立白将大部分资源和精力投入到了市场上。围绕着经销商这一轴心，立白不断地收购品牌，不断地扩大产品线，这给它带来了超过60亿元的收入。但当立白从60亿级向100亿级甚至更高的目标挺进时，对于管理、文化、战略的要求也就更加迫切和突出。这三个齿轮如果不能和营销很好地啮合在一起，立白这台战车能够走多快、走多远，谁也无法预料。
几年前，在强敌环伺的情势下，陈凯旋担心的是立白能否长大，而在日化业，长大就意味着必须具备跨国公司无法逾越的优势。对于宝洁们来说，中国市场最难啃的骨头不是终端，不是产品，而是渠道，而星罗棋布、牢不可破的经销商网络，正是立白引以为傲之处。尽管今天的陈凯旋依然强调规模、速度、市场份额的重要性，但是在他的眼中，利润、品牌、健康发展同样重要。自从对奥妮品牌的收购摔了一跤后，陈凯旋更清醒地认识到，放稳脚步未尝不是一件好事。陈凯旋身边的人认为，立白过了快速膨胀的阶段了，现在要在系统上保证稳定、快速的增长。事实上，八大品类、近600种不同品种不同规格产品的规模已足够庞大。“如果单纯要规模而不注重内功，管理那么多的品牌就是一件难事。”过犹不及。多品牌战略和相关多元化的扩张，已将立白推到了墙角边上，要实现百亿规模，单纯地在产品上做加法显然无法满足立白的需要，它必须在更高的层面取得质的突破，例如文化。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。