细说联营体
时间:2007年12月19日 作者:李天 点击:
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href="http://www.em-cn.com/Article/Special/jxs/Index.html" target="_blank">经销商还是分销商——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”。第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。
2、格力股份制区域性销售公司商业模式剖析
商业模式的创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力于1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司商业模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价同根相煎，最终，商家肉痛，生产商心痛。有感于代价的惨重，这四家自愿在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，把各自的网络收在一起，只做格力品牌。
“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
使格力自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
格力的联营体是真正意义上的有限责任公司的紧密型的联营体，严格的讲格力已经是一种以生产商为主建立的连锁经营商业模式了，与国美、苏宁没有本质上的区别了。
格力虽然后来出现了湖北联营公司、安徽联营公司的兵变事件，究竟如何看待格力联营体模式运作中出现的问题呢？究竟是运作中的正常摩擦，还是模式本身的缺陷？还是留给读者去思考与评判。
3、美迪亚地板联营体商业模式的剖析
美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，也是一个子品牌，公司成立两年多以前，主要是依靠大自然原有的省级代理渠道，即由原大自然的省级代理兼美迪亚的省级代理，由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。反思的结果是因与大自然共有渠道而造成的被动局面。
如何解决这一难题呢？成了大自然集团和美迪亚公司上上下下的一块心病，这些代理商普遍是大自然品牌的销售业绩好，而美迪亚品牌销售业绩较差，造成这一现象的原因又是千差万别，有的是精力照顾不来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用收回一刀切的方式收回代理权，势
2、格力股份制区域性销售公司商业模式剖析
商业模式的创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力于1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司商业模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。
格力原来在湖北有四个大户，他们在1996年的空调大战中，竞相降价同根相煎，最终，商家肉痛，生产商心痛。有感于代价的惨重，这四家自愿在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。新公司成立后，把各自的网络收在一起，只做格力品牌。
“股份制区域性销售公司”这一独特的模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
使格力自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
格力的联营体是真正意义上的有限责任公司的紧密型的联营体，严格的讲格力已经是一种以生产商为主建立的连锁经营商业模式了，与国美、苏宁没有本质上的区别了。
格力虽然后来出现了湖北联营公司、安徽联营公司的兵变事件，究竟如何看待格力联营体模式运作中出现的问题呢？究竟是运作中的正常摩擦，还是模式本身的缺陷？还是留给读者去思考与评判。
3、美迪亚地板联营体商业模式的剖析
美迪亚地板是大自然木业集团下的一个子公司，也是一个子品牌，公司成立两年多以前，主要是依靠大自然原有的省级代理渠道，即由原大自然的省级代理兼美迪亚的省级代理，由于多方面的原因，美迪亚的销售业绩一直不佳。反思的结果是因与大自然共有渠道而造成的被动局面。
如何解决这一难题呢？成了大自然集团和美迪亚公司上上下下的一块心病，这些代理商普遍是大自然品牌的销售业绩好，而美迪亚品牌销售业绩较差，造成这一现象的原因又是千差万别，有的是精力照顾不来，有的是能力较差，有的是有私心等等。如果用收回一刀切的方式收回代理权，势
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