2008年，中国彩电品牌群大反攻年

　　相对弱小的中国彩电企业不可能打破“弱肉强食定律”，用标杆或跟风策略想制胜强于自己几十倍甚至上百倍大的日韩企业，那是妄想。

　　从自然界提炼出的另一条竞争定律：分化定律，是后来者甚至弱小者赢得竞争，生存下来的战略指导，也是中国彩电制胜的策略思路的思想起源。

　　已有100多年历史的可口可乐与百事可乐，占据饮料市场绝大数份额，聪明的王老吉开创了“下火饮料”中国凉茶的新品类，而成为中国市场上战胜可口可乐的唯一饮料品牌。

　　强大的MOTO，几代手机的老大，却败给了芬兰坚持高技术“智能手机”，相比MOTO品牌线单纯的多的诺基亚。现在，诺基亚是全球手机的老大。

　　强大的IBM占领着全球计算机老大的位置，聪明的DELL没有去和这个蓝色巨人比技术、比研发、比品牌形象，而是开创了“电话直销”来卖电脑的新模式，从而在电脑行业占据强势地位。

　　这些后来居上的品牌，是应用“分化定律”成功的典范。

　　中国彩电品牌只有通过“分化定律”，通过建立新的彩电品类，围绕品类建立新技术壁垒，占据新品类最有价值的属性，才能建立起真正的强势品牌，企业才能健康地成长。

　　一个强大的竞争的对手，不可能强大到无法攻击。一定有简单而有效的反攻对策。

　　日韩品牌的死穴就是被欧美企业所不齿的“日韩模式”——品牌延伸。多产品共用一个品牌，后果是产品利润率低，利润率越低就越进行品牌延伸，最后成为恶性循环。导致严重的后果是：各产品阵营遇见专业品牌就败下阵来。无论SONY怎样推广数码相机，都被定义成不专业，永远比不过奥林巴司和佳能；也无论SONY的MP3的设计多么时尚，也比不过iPod；更无论SONY的液晶电视的色彩如何绚烂，也比不过它的老乡夏普。这就是他们的弱点。

　　那么，中国现阶段各彩电品牌采用什么策略将“分化定律”为我所用，并利用2008奥运商机直捣日韩品牌竞争的死穴呢？

　　中国彩电复兴之路

　　首先，修剪品牌。

　　中国彩电企业早期的标杆战略，遗留下来很多笑话。不仅彩电产品的功能、设计跟着日韩品牌走，认为这样的产品研发是最安全的。还在产业布局上“学习”它们，它们造手机，我们也造；它们造PC，我们也造；它们造MP3，我们也造。现在这些累赘，严重影响到国产彩电品牌的发展。

　　虽然在早期，品牌延伸也贡献了利润，但面对现在的激烈的竞争，要反攻强大竞争对手，我们必须保证武器的锋利，才能协助国产品牌直接到达消费者的认知，产生排它性购买。企业不能开杂货铺，先做到专家，因为只有专家，才有可能成为品类的开创者。

　　其次，执行品类战略。

　　中国彩电品牌群，其实早已领悟“品类战略”的重要性。

　　创维早年就率先应用“健康电视”的品类概念，将自己急速发展成为国产五大品牌之一。现在的推广似乎忘记了自己是如何成功的。“酷开”虽然现在取得了销售成绩，但这个前提是舍弃多年的品类战略积淀，建议创维继续固守“健康电视”这个品类，将3C融合的娱乐电视结合健康作为产品研发方向，并推出新的品牌传播战略。

　　康佳的近期战略就相对明晰，集中“运动高清液晶”品类开创者的形象，做足i-sport的占位与推广，打造最适合看奥运的机型。

　　TCL的欧洲“倜傥设计团队”已经家喻户晓，这也是TCL平板与众不同的竞争优势，它由此也开创了“设计电视”的品类，把电视塑造成了“艺术杰作

[   上一页 1 2 3  4 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。