决胜医药企业命运的三大战役（上）
福来服务的神威霍香正气软胶囊，2005年销售不到4000万，经过全新策划、定位、包装后，2006年4月开始，在央视和山东卫视、河北卫视、重庆卫视、凤凰卫视交叉投放3000多万，到2006年8月份，实现销量同比增长100%，一年下来，销售超过1.2个亿。
据知情人士透露，葵花胃康灵，2004年还是一个重庆、四川等西部城市的区域品牌产品，一年的销售额在3000万左右，2005年进军全国，在央视和主要卫视投入5000万，销售额攀升到6000多万，2006年投入6000多万，销售翻了一番，达到1.2亿元。
有资料显示，2006年仁和广告投入1.8亿元，其中在中央电视台投入1亿元，在各卫视8000万元。这1.8亿元的广告投入，占到了其2005年10亿元销售收入的20%。事实证明，正是因为2006年仁和产品广告全线出击，并与央视结盟，让仁和从一个江西的地方品牌成为了全国知名品牌。知情人士透露，2003年，仁和的销售收入不到3亿元；2004年，仁和开始投放广告，当年销售收入达到5亿元；2005年，广告投入加大，销售收入近10亿元；2006年则达到了15.8亿元，其中闪亮滴眼露的销售达1.6亿元。
以上几个例子，只是说明要有大产出，肯定需要大投入。当然，光靠广告轰炸式投放，并不是必胜条件，还需要在策划、队伍、渠道、终端上做大量工作，但是，要想单品过亿，千万级的投入是必要条件。
除了必须要过千万的投入，还需要一种敢投入、持续投入的魄力。因为，这种大资金的运作，都有一个困难期，就像长跑运动一样，运动员在起跑后有一段时间特别难受，过了这个阶段，就会感觉很轻松了。单品过亿的营销操作也有一样的困难期，体现在前两年的投入产出，并不会让企业盈利，有的甚至亏损，企业需要承受很大的资金压力。是继续投入，还是赶快收手，这是对企业和老板的一种严峻考验，是需要一定的资金实力和果敢的做事魄力支撑的。当然，企业应该认识到这是正常的困难期，属于一种战略性投资，当产品销售过亿后，进入稳定或持续增长期，企业再减少营销投入，调整广告宣传手段，就可以进入果实采摘的盈利期。
第五，良好的用人、激励、决策机制
OTC单品过亿，对于单品一直徘徊在2000—5000万的企业来说，最大的困难不在市场，而在于人的观念和企业机制。之所以徘徊，就是因为旧思维、旧观念、老套路的束缚，这些企业传统的东西，多年来已经根植到企业血液和神经，根深蒂固，形成企业习惯，很难改变。但这些观念、机制不改变、不打破就不可能有跳跃式的发展。这其中，除了营销观念外，还有企业在用人、激励、决策的观念和机制。
首先说用人。企业用人分为内部用人和外部用人。内部用人，包括中高层和基层员工，应该坚持“敢用人，敢放权”的指导思想。敢用人是指用人不搞“论资排辈”，不分新兵老兵，唯才是用。通常企业会“按米下锅”，从企业内部挑一些资历老、有经验、做事稳的人来出任主角。这并没有错，但应该坚持一个原则“不换思想
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