决胜医药企业命运的三大战役（上）
但不少企业老板都把握不好一个先后关系：即先把企业众多产品总盘子做过亿，还是先把一个单品做过亿。其实，这是一个“先做大还是先做强”的问题，我认为对于一个中小型企业，还是先做强好。因为先做大，你企业有几十甚至几百个品种，总销售额是过亿了，每个单品其实也就几百万的销售额，每个都不强，要想让这些产品销售额成倍增长，很难！这也就是中小企业过那几道坎艰难的根源。但先做强，做出一个过亿的产品，基本上能在该品类中占据前三名，其品牌效应就出来了，有了品牌光环，竞争力也会随之倍增，再做第二个、第三个过亿单品就容易多了，这样就跳出了企业发展的“怪坎”。
通过上段分析可以看出，OTC单品过亿，对于徘徊不前的中小药企来说，是一个企业发展战略问题。这种问题必须由老板亲自决断，亲自去抓，企业内外资源才能集中整合，资金投入才能聚焦，人员队伍在执行上才能上下合力。否则，根本不用谈单品过亿。
其次，单品要有过2000万的销售基础
要想两三年内单品销售过亿，必须有每年2000多万的销售基础。没有这个基础，谈OTC单品销售过亿，那只是一个美好愿望，是空谈。福来曾经服务的一家医药企业，企业每年销售额在6000万左右，有40多个品种，每年10%左右的利润。其中最好的一个产品，一年能做700多万，老板想通过借助福来这个外脑，2年内把这个产品做到1个亿。福来的回答很直接：“这不太现实”。因为700多万的年销售，放到全国30多个省，200多个地级城市，2800多个县级城市的中国市场，销售基础几乎可以忽略不计。从0开始到1个亿，这种天地之遥，以企业当时的实力，恐怕在全国范围内也找不出一家营销顾问公司敢负责任的接这个项目。
如果是超过2000万的基础，虽然这种基础并不厚实，但以福来的经验，通常这种单品在全国有1到3个重点市场，销售贡献主要来源于这几个市场，而且有一定相对不错的渠道和销售队伍基础。这样就具备了花1年时间，做1到3个战略产粮市场的条件，为进军全国打基础，2年冲刺1个亿是有可能的。
而且，单品年销售能超过2000万，可以证明其产品力是得到市场认可的。这样的产品肯定存在自己独特的竞争优势，可能是成本优势，可能是技术独占，可能是功效明显，可能是剂型领先，也可能是原材料独家。通过营销策划，将产品的独特优势放大，打造成市场竞争刀锋，割下1亿的市场蛋糕才有可能。
第三，一支扎实的销售队伍和相对规模的渠道网络
要想在这个OTC市场吃下一个亿的蛋糕，终端药店里不精耕细作，几乎是不可能的。那些每天辛勤奔波于城市药店之间的朋友都应该注意到，像石药的果维康、21金维他、桂龙慢咽舒宁、葵花胃康灵、康恩贝肠炎宁、开瑞坦，这些单品早已过亿的品牌几乎霸占了中国50%以上A、B类药店的
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