企业裁员，即期的快感长久的痛
那么沃尔玛和华为真的就没有社会责任感了吗？显然不是！而且就事论事，如果不掺杂个人感情因素，华为和沃尔玛的这种裁员并没有违背法律和法规的地方。它们两家之所以被媒体和舆论高度关注甚至被“穷追猛打”，恰恰是因为它们在企业经营等方面太过于优秀，已经成为各自领域的“标杆”，是一面旗帜。一旦存在问题，哪怕非常细微的问题，都有可能被无限度地放大，因为公众从情理上和心理上接受不了这样的“瑕疵”！
企业危机管理，需感情开道
虽然说竞争是残酷的，市场是无情的，但这仅仅是对于外部而言，而对于企业内部的员工，更多地应该倾注感情因素，而不能单纯地、生硬地以法律和法规为依据，当然它同样重要！毕竟，对于企业而言，员工整体上是属于弱者，而弱者往往更容易博取人们的同情，哪怕企业没有违规，公众的感情的天平同样有可能向员工倾斜。所以，当企业决定裁员或者对员工做一些调整的时候，感情因素必须给予足够的重视！
在这里，我们不妨看一个正面的案例。1995年圣诞前夕，马萨诸塞州一座百年纺织厂因火灾化为灰烬。然而老板亚伦·费尔斯丁并没有拿着巨额保险金离去，而是主动发给3400名工人当月的薪水及圣诞奖金，同时告诉员工他不会放弃，请他们等待。此后的两个月，费尔斯丁都宣布继续支付薪水并支付全额保险金，为此承担了1500万美元的开支。当时许多企业家都讥笑费尔斯丁愚蠢至极，等着看他如何破产。然而从次年的1月开始，工人们开始自愿返回废墟，2月，工人在临时厂房中发动机器。半年后，新厂建成，生产效率翻番，产品不合格率从火灾前的7%降到2%。有人问，为什么有如此转变？工人回答，因为费尔斯丁忠诚可信！
从危机管理角度考量，无论华为还是沃尔玛，在做出裁员决定之前，都应该做充分的论证和设想该决定出台后会产生什么样的反响。尤其要考虑四点要素：第一对员工是否有利，企业从上限角度是否给予了足够高的补偿？第二如果这些员工离职之后，是否可能帮助他们在本系统或者其他途径给予就业的指导和帮助，至少在心灵上不能让他们感受到孤单，不能产生“联想不是家”的哀叹；第三社会会做何反响？如果社会产生反响，企业该做何应对和化解？第四，裁员的时机必须有很好的把握，不能让公众对企业存有在投机、在钻法律法规的空子的感觉，否则舆论必然一边倒。显然第四点，华为和沃尔玛都没有能够拿捏好。相信如果这四点做到了的话，至少裁员会更加顺畅和获得足够的理解。
此外，在企业危机发生之后，华为和沃尔玛的危机沟通和处理能力还比较薄弱，基本上都是在回避媒体和舆论的追问，即便有应对也只是只言片语，极力在为自己辩解。其实，在这个时候，它们更应该以坦诚的、推心置腹的、知无不言言无不尽的心态与公众、被裁的员工进行充分的沟通。至少要做到这样几点：首先，企业为什么要这样做？前期都积累了什么样的问题？如果不这样做会对企业的下一步经营和发展产生什么影响？其次，企业对被裁和继续在岗的员工都做了什么样的工作和安抚？员工们是否已经理解和接受？第三，对公众和媒体有什么样的要求和谢意？比如感谢媒体的监督和报道，希望同样取得他们的理解，更希望获得他们的支持，会把最新信息及时披露，等等。
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