六和的简单管理

简单的唯一例外

    尽管六和奉行的是宽松管理，但唯有一项管理是相当严格的，那就是六和的财务系统。

    在位于青岛市风景秀丽的石老人风景区的六和集团总部，虽然总部管理人员还不到50人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。并且这一部门还直接与各下属单位的财务部门进行直接的对接，实行直属式的领导。或许这是六和能够牢牢控制下属分布在国内宽广地域范围内的庞大企业集群的一个原因。

    以六和的鲁中片区为例，片区总经理孙承博拥有相当大的权力。他直接与集团的总部签署年度的目标责任，拥有对鲁中片区6家分公司，11个车间的经营管理的全责。但他却无法指挥担任鲁中片区财务总监的王重华，因为王重华直接对集团的财务部负责。同样，片区下属的各个分公司的财务人员也只对王重华负责，而不听命于其他人。

    除了直线式指挥之外，六和的财务制度也设计得相当有特色。各片区各分公司所有的销售回款都要每月无条件地上缴到公司总部，然后根据下一月的生产计划向总部申领流动资金。而假如经营方面出现了问题，导致流动资金的申领最后超出了计划的范畴，那么就需要向总部交纳多使用这些资金的利息。

    同样的，若片区运营成功，资金的周转特别快，流动资金的申领额度减少，而上缴的资金增多，那么集团也将向各片区支付利息——当然这些都将在年度责任目标中加以体现。

    实际上，虽然六和饲料产品的单品利润很低，但所有的产品都是现金交易，因此可以迅速获得大量现金。这些资金从各个单位聚合起来，总现金数量就可以达到一个庞大的层级，稍加运用就能产生巨大的效益。

    除了掌握集团的资金安全之外，财务系统的另一个重要功能是体现在六和的内部监督管理方面。在六和集团，每月有两个层次的会议是非常重要的。就是整个集团内的总经理经营检讨会，和各片区、事业部内部的经营检讨会。在这两个会议中，第一项的内容几乎每次都是由财务总监来发言，宣读讲解集团或各个片区、事业部内部的财务分

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