虫型、兽型、发展链型三种企业形态
时间:2007年12月14日 作者:东方赢 点击:
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跨越式企业有着大多数企业没有达到的一种全面强势的结构——发展链系统，这个系统包括战略领导、要素发展、价值经营三个子系统。战略领导指战略的设计、决策、组织、控制；要素发展包括产品研发、流程开发、人力资源开发、融投资等活动；价值经营，则指为用户创造价值的生产、销售、服务等活动。企业能否能够持续、稳健、快速的成长，取决于它的发展链是不是健全、是不是先进、是不是强大。 华为在1996年制订了10年国际化规划。第一阶段的任务，一方面派少数人员到国外市场去尝试、探路，另一方面投入巨资进行战略领导能力、要素发展能力及价值经营能力的再造提升及新产品研发，以提前准备未来发展所需的国际化能力。 华为首先进行的是为期几年的企业文化理念的研讨与疏理设计，提出了《华为基本法》。后来，任正非到美国考察了IBM等多家著名企业，跨国公司管理模式的先进和高效，深深震撼了任正非。从1998年起，华为开始花费巨资，系统地、大规模地引入国外管理咨询公司，逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为，重新构建世界级管理体系。 美国一家咨询公司第一个进驻华为，帮助华为设计、指导实施了人力资源管理制度，逐步建立起了以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。两年后，华为成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。华为在咨询顾问帮助下完成了内部员工持股制改造，完善了华为以结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。 华为虽然自初创时期就将销售额的10%投入到产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3到1/6。产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。1999年，华为花了大价钱请来IBM咨询公司，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。IBM管理顾问指出当年华为的问题：华为人“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，“等级森严，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题”。 ISC（集成供应链）管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度，降低供应链的总成本。华为还请两家国际知名财务公司（KPMG）设计了财务体系，力求实现财务制度与账
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