远交近攻 纵横捭阖——竞争劣势下的渠道策略
2、每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅；
3、加快合作营业厅的数量扩张，人口数量达到2万的乡镇至少需要建设两家合作营业厅，地理位置选择在中国移动移动营业厅附近，但是要远离原来的营业厅至少500米；2006年5月前要完成全区乡镇的服务网点的建设。
4、挑选没有与中国移动合作的通讯店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动SIM卡的销售。
另外在乡镇的渠道布局上，我要求尽量做到同一个乡镇使用不同的代理商来开设营业厅，要求每一家营业厅都要缴纳三万元以上的保证金，而这个金额比中国移收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对中国移动的比较优势，吸引更多的人来开设营业厅，让公司能够选择出最佳的经营者。
措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的K县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动叛逃的案件。
近攻——取消核心代理商制度
既然由公司直接来管理营业厅，那么核心代理商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心代理商的头衔也可以摘掉。
公司的这些所谓的核心代理商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级代理商，在移动通信行业刚刚兴起的九十年代，这些代理商凭借手中掌握的希缺资源起家，从草根阶层发展到百万身价甚至更多。但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对代理商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的代理商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。
尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也是要采取措施要避免不必要的震动。为
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