领导力决定执行力

　　优秀的策划方案要依靠很强的执行力来实现，否则，再好的方案也都将是可望而不可及，但同时，再优秀的策划方案，如果没有可执行性，那么这样的方案从策划开始就注定其会失败，因为方案本身可执行性不强，方案中的目标、过程、考核都是企业领导者个人纯理想化意志的体现 ，是一个纯理论性方案，没有结合市场状况、没有结合企业自身现状、没有结合员工的实际情况来设计。再则，我们许多企业编制年度目标时，没有做市场的前景分析、没有做竞品分析、没有结合企业自身现状，没有做应急预案，甚至没有开会讨论，仅凭领导层拍脑袋拍出来的，这种目标如空中楼阁，可望而不可求，最终的结果只能是在年度总结时将目标的落空归结为员工执行力不强。

　　其次，要想让员工有很强的执行力，领导者首先要有很强的考核执行力，要做到“有法必依、违法必究、执法必严”，然而，在许多企业，可能做到了有法可依，但无法做到“有法必依、违法必究、执法必严”。

　　规章制度原本是对事不对人，但在许多企业却正好相反，规章制度是对人不对事，在执行考核时总允许存在许多特例，考核时总是对人不对事，这种因对人不对事的处理方法所造成的特例，其实是在纵容那些执行力差的员工，在鼓励他们去为业绩差找理由，找借口，我们试想，如果能为失败找借口总是有许多借口的，如果能为不成功找理由那也总是有一堆理由，这种对人不对事的处理方式只会打击那些执行力强的员工。

　　从管理角度出发，企业所制定的规章制度是对全局负责，是面上的问题，而不是点上的问题，如果考虑到所有点上的问题，那么，这样的规章制度等于没有制订，因为任何管理文件按理应该是在保证公司良性经营、在保护大多数人利益、同时在影响到一小部分人利益的前提下制订的，所以，作为企业管理层的领导们，应该对全局负责，而不是对个体负责，不能因为个案而将企业的管理制度推翻，更不能因为个案而影响全局。

　　比如，某企业为了完成某月的销售目标，策划了一个对全国各分公司竞赛的方案，对当月能完成任务且排名前5名的分公司给予分公司总经理奖励5000元，对于不能完成销售任务且排名在倒数前5名的分公司给予全国通报批评并给予分公司总经理处罚3000元。我们以这个方案为例来分析，首先，该企业要考虑任务制订的合理性以及被处罚人员的承受能力，所以，在下达任务前，首先要对下达的任务进行可行性分析，要根据去年同期的销售数量、今年自身品牌销售累计增长率、行业平均增长率、企业自身产品供应情况、预期目标等多项数据进行分析归纳，最后制定出目标任务，同时要考虑处罚金额在分公司总经理当月平均工资中的比例，充分考虑其承受能力。其次，该企业在竞赛活动结束后要严格按方案进行奖惩，不能因为某分公司说客户生病住院没时间办货款、也不能因为雨水多生意不好等等理由而允许有特例产生，因为只要有第一个特例就有第二个、第三个…….最后该方案的考核就无法执行。并且有了第一次特例，以后的制度方案刚出台，员工还没去努力，没去想办法，就有人会第一时间为不能完成任务找好了理由，因为，反正到时候有特例，所以这种员工执行力弱是企业领导者自身执行力弱造成的。

　　纵上所述，要提高员工的执行力首先从提高领导层的方案策划能力以及考核的执行能力开始，从提高领导力开始。

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