“价格战”背后，谁的眼泪在飞？
时间:2007年12月14日 作者:金丛林 点击:
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大陆仍有愈演愈烈之势，所以中国沦陷为世界的“加工厂”。
无序的竞争造成中国出口企业利润率降低，利润率的降低使得企业无法在创建自主品牌上加大投入，而缺乏自主品牌，使得企业产品的利润更低，如此循环往复，形成一个恶性循环。这个恶性循环成为很多企业的挥之不去的噩梦，也是中国品牌走向世界的最大障碍。
90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。价格战拉开帷幕后，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的商家纷纷另辟蹊径。三星公司就是很好的一个例子：三星公司最早从价格战中醒悟并率先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，不仅成功的摆脱“价格战”的困扰，更实现了企业发展的新跨越。
美国3M公司为避开价格战给自己企业所可能带来的利益损失，它会以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的，可是后来因为市场上的厂商越来越多，竞争已达白热化程度，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。3M公司管理层当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其他创新产品上。结果是，它在录像带销售市场上的损失，转而很快从其他创新产品上得到了丰厚补偿。据资料显示，3M公司的营业收入有40％来源于新开发的产品。
作为国内的企业来讲，要想走出“价格战”的困扰，应学会从国外企业应对价格战的实践中借鉴经验，更新市场观念，从根本上摆脱市场过度竞争的困扰。就目前的市场态势而言，企业摆脱价格战的困扰可借助以下几块木板：
1、善打组合拳。
当年长虹发动价格战用彩电的全线产品在全国市场展开，不仅给整个行业带来灾难，而且使自己的经营陷入困境。复旦大学管理学院副院长陆雄文教授这样感叹：“许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”所谓组合拳，即赢得价格战就不能仅打单纯的价格战，而是要打赢企业管理系统之战，要从整个企业的管理系统入手来降低产品成本，最终才能降低产品价格，也才能在产品价格下降时仍能保持正常的赢利。格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业，但格兰仕比长虹聪明的地方就在于其很及时的“放下屠刀”；长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，坐上霸主的宝座，长虹的失败之处在于，利用价格战成为彩电老大后，没有及时改变战略，从而被价格战拖累，因此落下“大而不强”的话柄。
2、和竞争对手合作。
迈克尔•波特在其《竞争战略》中将企业的竞争战略分为“差异化、聚焦和总成本领先”三种，价格战实际上就是“总成本领先”的外在表现，总成本领先来自于整个企业管理系统的低成本，来自于价值链的低成本，包括技术进步带来的成本降低等，由此可见价格战不是无本之木、无源之水，它是来源于企业整个系统成本的降低。在商战中，只有永远的利益，没有永远的敌人，与竞争对手合作的例子比比皆是。例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈，却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系，目的是降低成本，增强市场核心竞争力。
3、构建一个长期的名牌战略。
“立民族志气，创世界名牌”，这是江泽民总书记的题词。名牌产品不仅有对资源合理配置的导向作用，同时，也有引导和规范市场的示范作用，市场经(全球品牌网) 济的发展需要名牌产品来引导。和饮鸩止渴的价格战相比，一个有价值的品牌是一个巨大的杠杆，它能撬动企业发展的车轮。建立在优质产品质量基础上的品牌，其价值连
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