快消品牌：三年磨一剑
时间:2007年12月14日 作者:周瑞强 点击:
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get="_blank">经销商打电话来试探各自的促销政策力度，经销商成为下游客户的玩偶。各类推广活动受价格瓶颈限制无法落地执行，经销商之间为了完成任务拿返利相互冲击各自的销售网络，渠道建设无从谈起，A品牌的业务团队无法开展基础工作，销量下滑严重…… 2、城市经理已无任何信心及措施管理客户，两家经销客户展开军备竞赛的同时大打口水仗，相互指责对方低价倾销，省区经理成为评理员，注意是评理员，连法官都不算。因为经销商已经不把A品牌的省区经理当作市场的最高管理者。其实，这也不难理解，经销商作为一个经营实体，首先要保证不亏本才是合作的前提。当经销商已经陷入亏损状态，管理无从谈起。 3、团队内部管理方面，省区经理指责城市经理没能力，管理不好市场；城市经理抱怨上级领导不放权，没有权(globrand.com)力怎么管理，任务高涨，资源投放少，何以控制客户。公说公有理，婆说婆有理，团队内部出现了不和谐氛围。 4、g市场陷入一片混乱，价格体系已经崩溃，渠道陷入瘫痪状态，A品牌业务团队根本无法开展基础工作。整个市场患有严重的突发性营销综合证。 怎么办？ 二、被动的调整： 不调整必败无疑，调整尚有一线转机。 两个月后笔者临危授命，被调往g市场。笔者深知目前的情况即便是省区经理也已经无能为力了，所以万事要谋定而后动，不可偏听偏信，尤其是大客户管理，更要通过各种信息的收集归纳总结，找出问题的关键点，对症下药，逐个排除。 笔者到任后，只是到任当天简单的与经销客户认识后，并没有忙着与其进行深入沟通。接下来是“闭门造车”，每天只拜访下游各级客户，深度沟通，收集信息，暗自对经销商的的经营特点及下游网络状况摸底，
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