家族企业的生死路－－A品牌B市场的操作策略分析
（4）、在市场采用扁平战略，在大部分的县级和市级都有经销商，经销商区域较小，但是每一个市场的铺市率和能见度都不高，没有一个市场的能见度可达到50%。
（5）、销售人员对企业没有归属感，每个人都在为自己打着如意算盘，根本就不会为企业着想，对市场、竞品不看不问，对专业知识知道寥寥无几。
三、 在这个企业人员中有一种排外性，在企业内部城市经理以上有90%是企业当地人，部分人员是公司的“开国元老”、公司领导的亲戚、朋友，是一个典型的家族企业，对不是企业当地的人员和一个新人、一个外省人员很难被他们接纳。
经过2个多月我对B市场进行了全面的了解和经销商的拜访，其它两个区域的情况也基本如此，虽说销量比A区域大一点，但是市场的基础建设比较薄弱，生动化成了纸上谈兵，部分人员在市场出卖党的利益的情况下（公司利益）公司下达的指标可以压在经销商的库房，无法形成良性销售，产品在市场处于恶性循环中。
其实在中国企业中这样企业很多，管理本来就是中国企业比较薄弱的环节，加上业务人员工作时间的不定性和家族企业复杂的人际关系给管理带来了极大的困难，用他们的一句话就是：我和老板都是如此，我自己有我自己时间，这就是我们家的，但我真不知道什么时间属于公司，如果这真是你家的，你还会如此做市场吗？如此的不负责任吗？如果一个企业没有一个长远的规划和严格、规范的管理、监督体系在竞争激烈的发展之路上还能走多远？万事人为根，没有一个企业在没有人的前提下把自己的企业做大做强，销售人员的管理不能靠仅仅一个指标来进行考核，应该对人员进行全面的考核。
万丈高楼平地起，在市场没有扎实的基础，销量的膨胀也是泡沫的扩张，无法抵挡竞品的冲击和市场的检验，要在市场中有自己的一席之地那么就要从市场的基础抓起。
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