金龙老板营造计划
时间:2007年12月14日 作者:商界评论 点击:
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障，不论白天还是黑夜，工程技术人员都是随叫随到，为企业健康生产提供了设备保障。 计件制是指各事业部生产车间操作工的劳动报酬按产量计算。在保证产品质量的前提下，谁干的多，谁就得的多，让“一份奉献，一份收获”真正落到实处。把计算公式交给员工，员工当班就能算出自己今天干了多少活，能挣多少钱。一线操作员工积极性普遍高涨，比如8点钟接班，7点半员工就到现场做准备；吃饭时边吃边干，力争不停机。现场一片你追我赶夺高产的景象。 系列新制度一推行，整个企业脱胎换骨，员工精神面貌焕然一新。谁也看不出一年前这是一家快倒闭的企业。1995年，企业最终销售1.45亿元，赢利178万元。李长杰上任第一年，企业就起死回生。 人就是一种武器 对人的尊重，对人价值的认同，最大限度地激发了员工的创造性与责任心。但是，至关重要的技术难题却依然横亘在李长杰面前。 为调动工程技术人员的积极性，落实“一份奉献，一份收获”的分配机制，除了推行包机制，企业还进行技术公关和一年一度的精品工程评审活动，对有技术创新的工程技术人员进行物质奖励。根据创新贡献大小确定奖金数额，上不封顶。目前，金龙最高的物质奖励是一辆桑塔纳轿车，最高现金奖励是20万元。 技术攻关评审激励机制建立后，李长杰期待已久的技术突破接踵而至：1995年技术团队攻克了一系列难题之后，产量达到3003吨；到1997年，从芬兰进口的整个生产线习性，李长杰和他的员工们已经掌握得很清楚了。这一年，产量终于达到最初的设计能力6800吨！ 但是达产之后，他们发现企业还是不能赢利！原来生产线投资太贵了，每吨成本太高，效益没有了。从1998年开始,李长杰决定对已有的三条生产线进行改造。 很快，他们自主设计了二联拉工序，创造了世界首创的轧拉集成技术，使单线产能从6800吨飞跃到了1.4万吨。如此一来，产品成本降低了至少一半。 不过，在李长杰看来，这远远不够。1998年，被誉为“工业微雕”的内螺纹铜管研发成功。这一成本远低于同行的高附加值产品，一入市场就抢占了先机，成为领军行业的“撒手锏”。 不久，生产线产能又再次大幅提升，不可想象地达到了2万吨！ 生产昼夜不停，产品一车车进入市场。这时李长杰在竞争中越来越清晰地看到，一个企业最强大的竞争力，是在保持质量的基础上尽量做到低价，而降下来的成本就是利润！他坚信这唯一的道路，就是技术不断创新。 2000年，一个工程师团队的技术创新，使万吨产品固定资产投资从2.8亿元降低到0.9亿元，同时成品率上升。综合成本核算下来，金龙的利润率将是其他企业的数倍以上！为此，李长杰重奖了技术带头人一辆桑塔纳轿车。 10多年来，金龙集团对技术与管理创新奖励已经达到1000多万元，李长杰说：“这些钱花得值！”因为，千万元的奖励换回的是以亿元计数的利润回报。 此时，人就是一种市场武器。 今天，你服务了吗？ 从2001年起，金龙集团步入了健康发展的快车道。企业有了一定的基础，有了一定的声望，也有了一定的积累。企业提出了“为客户创造精品，为员工创造价值，为社会创造财富”的文化理念和价值观。 首先要为客户创造精品，这是金龙价值观的
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