金龙老板营造计划
时间:2007年12月14日 作者:商界评论 点击:
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判断，来自他为团体确立的明确而且正确的目标。 一穷二白的企业只能“自己救自己”，这就是李长杰带给员工的正确思想。救自己又靠什么呢？那就只有靠全体员工的智慧和双手，靠奉献精神。李长杰就是用这样的思想来武装他的团队，鼓舞员工的斗志。 塑造企业文化，激励员工的创造性不是组织一帮人，研究和讨论企业文化是什么、怎么做，而是要将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的改变，成功企业对文化的理解就表现在它们不断变革和立即行动上。 1995年，李长杰新官上任三把火，他的第一把火就烧向了管理体制和分配机制。 机制创新 李长杰接任厂长时，全厂员工总数890多人，但各种管理人员就有400多人，副科长以上管理人员107人，机构臃肿，管理队伍庞大，人浮于事，工作效率低下。李长杰认为，人们都愿意做管理工作，争当管理人员，除了做管理是管人管事有面子的世俗观念思维外，分配机制是根源所在。 当时的收入分配方式是：总收入＝基本工资＋津贴＋奖金。基本工资是由工龄、工种和级别决定的；津贴是由各种补助组成的，大家都一样；奖金是由系数定的，系数越高，奖金越高。系数是按普通员工、管理人员、副科长、科长、副厂长和厂长的顺序由低到高定的。由于管理人员奖金收入高于一般员工，所以大家都想方设法找门子托关系往管理队伍里面挤。 根子找到后，李长杰面对各种压力对管理体制和分配机制进行改革。 首先，李长杰设立了管理、技术、技能操作三个平台，即管理上的文员、主管、部长、经理平台，技术上的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师平台，操作上的见习操作手、操作手、主操作手、技师、高级技师平台。员工不管在哪个平台上发展，相对应的待遇都一样。 然后，在分配原则上，李长杰则提出“一份奉献，一份收获”，收入分配向一线倾斜，并先后设立了技术攻关奖、管理和技术创新奖。 在进行管理体制和分配机制改革的同时，李长杰大刀阔斧地进行了机构改革，合并职能部门，精简管理人员，鼓励管理人员去一线工作。这一来，大量人员向技术和一线分流，管理人员从过去的400多人精减到80人，科级以上干部从107人精减到43人。改革之后，企业凝聚力和员工自豪感很快形成，每个员工的激情都被调动起来。 制度创新 同时，李长杰向全厂颁布了目标考核制：一长制、计件制、包机制等。 目标考核制是将全厂的任务目标分解成若干个子任务目标，由不同部门或员工承担限时完成。并将考核结果和收入挂钩，圆满完成任务者奖，完不成者罚，只看结果，不看过程。 一长制有两层意思，一是一个部门只设正职或负责人，不设副职。部门任务目标由一人承担责任；二是一项工作任务通常只由一人承担完成，允许一人承担多项工作任务，不允许多人承担一项工作任务。 这两项制度推行后，过去那种工作责任不清，出了问题找不到责任人，来了突击任务互相推诿，不愿加班等现象，再也看不到了。取而代之的是爱岗敬业，主动工作无怨言，团结奉献等良好风气。 包机制是指工程技术人员承包设备维修制度，明确规定某工程技术人员承包哪几台设备维修、停机时间在多少小时内，一个月考核一次。该制度的推行，极大地提高了工程技术人员的责任心和工作积极性。若设备出现故
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