达能，为何从有利走向溃败？

晕了宗庆后，树立了强势形象，同时也刻画了强横的嘴脸。他忘记了或者根本就没有在意，博大精深的中国文化，内敛、含蓄是主旋律之一，在中国，强者往往缺少亲和。而弱者，则往往容易博得同情。
　达能紧紧抓住“契约”作为护身符，把自己定位为遵守“契约”的标兵。然而，中国市场形成的似乎是另外的形象：2005年，传闻美国百事可乐公司欲以300亿欧元收购达能公司的事件中，达能就要求法国政府干预，而法国政府也表态将“竭尽全力阻止恶意收购”。
　达能这种虚伪的“契约”标兵无疑加重了中国公众的反感。
　达能处理纠纷的基准点也被多方质疑：他似乎更喜欢按事务逻辑行事，而不是按市场逻辑行事。这期间的差别在于，事物逻辑追求本质的真实，而市场逻辑追求企业形象的完整与完美。这样纠缠于局部事务争斗的结果，是分散、忽视了对整体是非和公司战略目标的把握。
　 
　四、负面知名度提升
　达娃事件使达能公司在中国公众中的知名度迅速蹿高。只不过，这些知名度基本上都是负面的。
　对一个企业而言，并不是知名度越高越好。（如下图：描绘的是正面度和负面知名度的回归统计结果）
　信誉理论认为，正面的知名度对公司的信誉有支持性的作用，而负面知名度对公司的信誉有强烈的破坏性。另外，负面知名度还很有“黏性”，公司一旦有了不好的名声，就很难再改变公众对其怀有的不良印象。
　负面知名度引起声誉危机，当一个企业的负面知名度不断提高时，它也就面临着声誉下降的风险以及财务状况的恶化。
　遗憾的是，达娃事件之后，达能公司可能将在很长时间内承受“恶名”的影响。
　 
　 
　结束语：
　       在华合资的品牌中，娃哈哈是为数不多的发展势头强劲，表现出色的品牌。达能娃哈哈本可成为跨国公司与本土企业合作的楷模。达娃事件将达能困于尴尬之地。其后，来自宗庆后的反扑，来自市场的质疑，来自各方的压力等都将不甚乐观。遥想20年前来自这个市场的仰慕与欢迎，今天的达能已然风光不在。中国市场是达能公司不可失，也失不得的市场。如何加强企业信誉管理，重新赢得利益相关者的信任，也许值得达能好好思索。名列世界500强，却在企业信誉管理上出现如此严重的疏漏，达能的确值得反思在华所为，在战略高度上重新审视自身的欠缺。
　       痛定思痛，达娃事件之后，达能公司是否能从中反思，以补亡羊之过呢？

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