达能，为何从有利走向溃败？

关者。而在中国，聪明的企业家一般把政府看作第一利益相关者。达能恰恰忽视了这一点，冒然将商标局告上法庭，将第一利益相关者推到了对立的位置。如果说当初宗庆后拿国家商标局说事儿是把政府部门当成一种靠山。那么，起诉国家商标局无疑是为宗庆后提供一个坚强盾牌。
　起诉政府部门虽属正当行为，但应该看时机是否合适。一个企业不光是经济人，也是社会人，除了需要公众的理解还需要政府的支持。政府作为管理者为企业提供“公共环境”。达能公司在最需要支持的节骨眼上把对立面扩大，把自己孤立起来，显得很不理性。
　 
　信誉管理技能羸弱，危机公关失措
　作为世界500强之一的法国达能集团，应该是具备较强的危机公关能力的。遗憾的是，达能在信誉管理技能上的不足，延误了危机处理的最佳时机，甚至进一步激发扩大了危机。
　 
　一、反应迟钝，含糊冷漠
　达能对“并购娃哈哈计划”可能发生的状况估计不足，面对突然出现“强行低价并购”危机时缺乏紧急应对预案。在事件暴光后，反应迟缓、麻木、懈怠，没能在处理危机的最佳的24小时内做出反应；而是在两天后才面对媒体，错过了消除公众恶劣印象的最佳时机。
　面对媒体时，语言表述的分寸和准确度把握不当。在记者见面会上，达能公司没有对“强行低价并购”的指责做出清晰明确的解释和反驳，有针对性地见招拆招，一句“不承认也不否认”,显得是在闪烁其词。态度不明朗、不坦诚，给公众留下许多猜疑的空间，使事件变得更加扑朔迷离。
　同时，给公众留下的印象是：达能公司不诚实，不敢公开事实真相；宗庆后的指责是有根据的，有道理。
　如果达能公司在第一次的发布会上就把事情的来龙去脉、前因后果解释清楚，可能会在一定程度上赢得公众的理解和信任，至少不会在不明真相的公众心中形成 “设圈套坑害合作伙伴”和“贪婪的掠夺者”的恶劣形象。但可惜的是，在纷争的开始，达能就把自己的位置摆放得很高，没有给公众丝毫的亲近感。
　 
　二、强硬态度激化矛盾
　达能在应对事件的过程中态度强硬，迅速激化矛盾。
　危机爆发仅仅6天后，达能公司就向宗庆后提出起诉非合资销售公司的要求，并称如果不在30天内采取行动，将启动法律程序。
　这种类似“最后通牒”式的要求极易引起人们的反感与抵触，特别是对宗庆后这样也比较强硬的对手，等于过早地关闭了继续协商解决的大门。尽管此后，达能一再表示“没有放弃和平协商解决争端的希望”，但已经很难让人相信其诚意了。
　双方对立的加剧，甚至激起了民族情绪。在达能公司发出“最后通牒”的第二天，娃哈哈全国销售人员代表、娃哈哈全国经销商代表、娃哈哈集团全体职工代表以及一些中国地方政府纷纷发表声明，表达了对宗庆后的坚定支持。甚至有些过激的娃哈哈员工喊出了“把达能公司赶出中国”这样的口号。
　此后，达娃事件更是不断升温，愈演愈烈，最终诉之法律仲裁。
　 
　三、形象定位不准确和管理欠缺
　作为世界500强企业，公众期望看到的是一个大气谦和、稳定成熟、守规则的达能。但是在达娃纠纷中，达能展示出来的形象却是小气、刻薄，睚眦必报，显得过于情绪化。这使得这场纷争更像是市井的争吵。
　危机出现后，达能便以傲慢的强者姿态出现，（这反而把宗庆后和娃哈哈置于了弱者的地位）。通过媒体，以举报者的形象，向宗庆后和娃哈哈频繁发难。
　达能没有为了维护公司信誉而收敛克制、隐藏矛盾，却是无所顾及地披露矛盾，张扬事端，揭对方的丑，招招致命，将自己的合作伙伴推到敌对的位置，逐步把影响扩大。
　达能的一套组合拳，打

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