达能，为何从有利走向溃败？

对企业的信誉的认识仍不成熟、管理依然缺位，其对企业信誉管理的水平和能力远远落后于对企业其它领域的管理。跨国公司的国际声誉资本没有很好地转化成本地信誉资本。“企业对信誉管理的认识和投入与企业信誉日益增长的重要性相比相差甚远”。同时也表明，信誉作为一个交叉的、前沿的管理科学需要引起社会各界足够的、更广泛的重视。
　信誉管理的缺失至达能于不利之地。一方面，达能在这场事件中已经付出了沉重的代价，现阶段还要考虑如何收拾残局。另一方面，达能真正开始进入品牌独立运行阶段，前景并不乐观；达能信誉管理缺失令其众叛亲离，腹背受敌，市场的多骨诺牌效应才刚刚开始。
　中国已成为一个不可或失的全球化市场。2006年，全球180家跨国企业的全球市场总收入中，来自中国市场的收入约占10%；其中在华机构盈利者占64%；大约65%的跨国企业在中国的盈利幅度大于或等于其它国家。几乎没有哪家跨国企业敢说放弃中国市场。
　随着这个市场的成熟，企业已不能单靠削价来取悦消费者或客户；产品品牌与企业信誉变得越来越重要。在未来的中国市场，输得起官司，输不起信誉。
　达娃事件是中国市场品牌阶段成熟过程中积累爆发的产物，也将成为中国市场走入企业信誉时代的导火线。
　 
　信誉管理迷失，与利益相关群体沟通失策
　达娃事件源于企业内部矛盾纠纷的公开化，又通过双方的互相揭短，火力升级，拉扯牵动各个利益相关者加入，进而扩大化形成企业内生式信誉危机。
　这种内生式信誉危机往往直接反映企业的核心内部信息，使得原本企业内部、行业内部才能知晓的信息放大到公众面前，充分检验企业以往行为的透明度、诚信度和内外价值观的一致性，进而影响所有“利益相关者”对企业未来的预期。
　达娃纠纷充分暴露出达能在公司治理上的失控。达能进入中国近20年，与娃哈哈合资达10年之久，然而却始终未能导入先进的管理机制，对公司的治理放任自流。在混乱不清的公司治理下，最终以品牌之争引爆达娃纠纷。
　    企业信誉资产很重要的一部分是由利益相关者关系所蕴涵的市场和社会资本构成的。建设和维护利益相关群体关系是企业信誉管理的核心部分。然而作为世界500强之一的法国达能公司却在中国忽略了与利益相关群体沟通的重要性，在达娃事件中显示出异常的傲慢与固执。
　 
　一、不能善待合作者
　纷争伊始，达能就把本来的合作者宗庆后定位成敌人。通过法律起诉、道德抨击、舆论诋毁等手段，达能硬生生地把利益博弈转变成利益的争夺，导致纠纷升级。
　达娃纷争属于合资公司内部矛盾，双方本可基于互利，通过内部协商和谈判来解决。但达能在处理方式上非常强势。对外，以娃哈哈品牌无可撼动的占有者自居，以利益争夺者形象示人；对内咄咄逼人，全无对合作方的怜惜顾忌；在对宗庆后的披露上，没有做到有理、有利、有节，而是无节制、无计划地发现一个问题曝光一个。
　对合作者不是有理有节地博弈，而是无情地曝光打压；
　不是主动争取事态的和解，反而将和解推至绝地。
　这正中了中国的一句古话：杀人一千，自损八百！
　 
　二、对中国媒体缺乏清醒的认识和驾御能力
　事件前期，达能将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与“富豪宗庆后”的个人利益之争，用广泛传播的“契约精神”和抢先的诉讼赢得了初期的舆论优势。
　但是，达能未能与媒体主动沟通，开展正面的引导。随着媒体自发的深入报道，达能没有任何超越于经济利益以外的诉求被表达出来。而当媒体开始质疑达能角色的正面性时，达能没有及时出来澄清，扭转局面。
　与此同时，随着威逼、跟踪、漠视法规等不择手段的“真相”被娃哈哈曝光出来，呈现在公众面前的达能，是一个赤裸裸的“利益攫取者”。
　反观娃哈哈，其高调发起的第一轮舆论战并没有收获太多的支持，反而招来

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