变革中的立白
13年，绝不能算长，比之于宝洁、联合利华、拜尔斯多夫等跨国公司，只不过是漫长历史中的一个小小片段。充斥这短短历史里的是类似于“疯狂扩张、飞速增长”的字眼。在人们的印象中，立白人一直紧绷着神经，有些癫狂，甚至有些玩命，生存抑或毁灭的宝剑似乎始终高悬心头。以速度追求规模，用规模赢得生存，构成了立白13年来的主旋律。以前，陈凯旋事无巨细都要过问，甚至连一个设计稿也不放过，与下属交流的大都是实务和细节。当过洗衣粉代理商的陈凯旋想得最多的就是多卖一些产品，没有时间也没有精力想到5年甚至更远的目标。但自从2006年立白的销售额突破60亿元后，埋头走路的陈凯旋不得不认真地抬头看天。
赞助奥运是一个强烈的信号，这意味着陈凯旋的思维和战略眼光开始作出调整。十三年来，为了追求速度，立白将大部分资源和精力投入到了市场上。围绕着经销商这一轴心，立白不断地收购品牌，不断地扩大产品线，这给它带来了超过60亿元的收入。但当立白从60亿级向100亿级甚至更高的目标挺进时，对于管理、文化、战略的要求也就更加迫切和突出。这三个齿轮如果不能和营销很好地啮合在一起，立白这台战车能够走多快、走多远，谁也无法预料。
几年前，在强敌环伺的情势下，陈凯旋担心的是立白能否长大，而在日化业，长大就意味着必须具备跨国公司无法逾越的优势。对于宝洁们来说，中国市场最难啃的骨头不是终端，不是产品，而是渠道，而星罗棋布、牢不可破的经销商网络，正是立白引以为傲之处。尽管今天的陈凯旋依然强调规模、速度、市场份额的重要性，但是在他的眼中，利润、品牌、健康发展同样重要。自从对奥妮品牌的收购摔了一跤后，陈凯旋更清醒地认识到，放稳脚步未尝不是一件好事。陈凯旋身边的人认为，立白过了快速膨胀的阶段了，现在要在系统上保证稳定、快速的增长。事实上，八大品类、近600种不同品种不同规格产品的规模已足够庞大。“如果单纯要规模而不注重内功，管理那么多的品牌就是一件难事。”过犹不及。多品牌战略和相关多元化的扩张，已将立白推到了墙角边上，要实现百亿规模，单纯地在产品上做加法显然无法满足立白的需要，它必须在更高的层面取得质的突破，例如文化。
陈凯旋刚刚在中山大学读完了EMBA，并在毕业时被评为优秀学员。这并非因为他的学习特别优秀，而是他自始自终没有落下一堂课，学习笔记仔细得就像小学生。在上EMBA期间，他越来越确信文化的重要性。他认为，学习型组织是推动企业往前走的一个关键。现在的市场，竞争环境和以前不一样了，企业不能总是原地踏步。同质的产品，共同的市场，相同的策略，几乎所有公司都在遵循同一套模式做市场。大家在同一个平台上抢一个饭碗，有一些还是重量级的对手，最后成功的一定不是它的产品有多好，而是它的品牌和文化有多强。宝洁和联合利华几十年来一直坚守品牌之道，它们始终将关注点聚焦在消费者和员工身上。对“人”的尊重和关怀，让这两个老品牌历久弥新。将目光从产品和资金回笼上暂时挪开，转移到“人”上来，已经成为陈凯旋在新的历史时期必须承担的重任。
最近，立白总部细心的员工悄然发现办公楼里一间一间被隔开的独立房间里，少了一些老面孔，多了一些生面孔。彭玉冰原来是科龙的人力资源总监，现被陈凯旋高薪招至麾下就任副总裁，他来立白的关键任务是流程再造，让有些阻滞的管理通道更加通畅。显然，陈凯旋此时花费大量精力狠抓流程与企业文化
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