变革中的立白
尽管大方向一致，但有时为了个人利益，个别经销商难免会作出些越界串货的事。为了解决这个让人挠头的问题，立白以省为单位，组织经销商成立了一个专门的“商会”。这个有点像“家长会”的组织，主要工作就是解决各种“邻里纠纷”，让大家和睦相处，和气生财，井水不犯河水。
以经销商为轴心的销售体系的优点是显而易见的，但有些时候，它却会产生一些副产品，比如庞杂的多品牌体系。经销商要求立白不断推出新产品以增加利润来源，而立白乐于配合经销商的需求而从市场上获得更多收益，从这一点上看，品牌延伸和创造新品牌似乎都在情理之中。然而，立白不仅将公司名称直接套用为产品品牌，而且在多个不同的品类中实现共享，例如洗衣粉、牙膏。尽管大多数日化企业都习惯于这么做，但如此不加修饰地横向进行品牌延展，最终会影响某一个或几个品类的市场表现。立白品牌以洗衣粉、洗洁精闻名于世，但套用在牙膏上未免会产生怪异的感觉，正如当年活力28推出活力纯水一样。品牌资产的横向移植必须考虑产品的特性和品牌所固有的调性，否则，带给品牌的不是增分而是减分。幸运的是，现在的立白意识到了问题的关键所在，它及时地改变了策略。收购蓝天六必治缓解了立白牙膏所带来的尴尬，也使牙膏这一品类在立白的天平上更具分量。
另一个副产品是由于资源投放不平衡而造成的品牌弱婴症。杰克·韦尔奇的“数一数二”法则是全球多元化公司衡量具体业务的一个通行标准，如果某项业务无法做到“数一数二”“名列前茅”，那么它就应该从公司的版图中剔除出去。同样多元化的立白似乎反其道而行之。为了增加收入来源，立白一揽子推出了净博士、肤歌、西兰等子品牌，并将触角伸向从未接触的领域。虽然每一个品牌都“管辖”不同的品类，但这种为了推出新产品而创造新品牌的做法却并不可取。品牌的魅力需要长久的时间去浸淫、渲染，如果品牌过多，必然会摊薄公司有限的资源；如果市场做成夹生，极有可能使公司在整个品类上作为不大甚至无所作为，而这最终将影响品牌的未来表现。品牌是一个不可再生资源，一旦受到伤害，很难恢复元气。
对于目前的立白来说，最保险的做法也许是，将一个个品牌、一个个品类做实了，然后再考虑全面开花。要知道，诸如宝洁、联合利华这样的跨国公司，也是有所为、有所不为。进入某一领域时，它们一定会要求自己做到最好，否则它们绝不心动。有此镜鉴，在多元化战略上立白要考虑的恐怕不是加快脚步，而是踏稳脚步。
陈凯旋的风格
陈凯旋话少，速慢，一字一句斟酌清楚了才说出来。这是陈凯旋的风格，也是立白的风格：简单却直接。现在的他和三年前没有两样，面对录音笔和照相机的镜头依旧不太适应，甚至有些拘谨。不过，他正在努力让自己的话更多些，更有亲和力些。对于这一微妙的变化，陈凯旋身边的人归结为：“以前的立白做好营销就行了，但现在企业大了，就要适应新的变化。”造成这一新变化的直接动因，也许是奥运独家供应商的独特身份，也许是百亿级企业的战略目标。
立白和陈凯旋都在努力寻找和适应新的身份。尚处于少年期的立白，在“平民”堆里站稳脚跟后，寄希望于能步入“贵族”行列，它亦步亦趋，渴望在更高端的市场
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