变革中的立白
同心多元化
陈凯旋有一个人人皆知的愿望，那便是将立白打造成一个民族的大日化帝国。在这个理想国里，每一个品牌都在各自的领域名列前茅，受到消费者的青睐，赢得赞誉。这并不是一个乌托邦的世界，而是一个触手可及的未来。当然，实现这一理想有一个前提：在市场和效益两个方面做到数一数二、恒久领先。这需要立白持续在市场上找到力量。
对于将宝洁视为榜样的立白来说，宝洁的市场能力、品牌能量实在不容小视。将渠道下沉到每一个销售终端并为之制定详尽的可执行的宪章，让差异化的品牌定位体现在每一个终端细节并通过持续不断的投入无限放大独一无二的品牌个性，这两个策略的“光合作用”促成了宝洁在中国市场上所向披靡。显然，立白要缩小与宝洁的距离，在考虑到自身优势的同时，要在一些长期战略上投入更多的资源，例如品牌。立白要谋百年，自然不可忽视之。
事实上，当第一包立白洗衣粉出炉时，立白就在刻意强化自己的品牌意识。1995年年底，整个洗衣粉行业低迷不振，竞争对手纷纷以降价换市场。然而，此时的陈凯旋却作出了被业内人士称之为“疯狂”的举动：逆市提价。“华南地区没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，立白的反向奔跑正是瞄准了这个空当。”日化业资深人士谷俊分析立白逆市热销的原因时说，“在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，但与外资品牌相比又有着价格上的优势，形成了一个明显的梯度。”与此同时，立白不仅没有降低广告投放，反而成倍增加投放额，一个年度的广告投入比前三年投入的总和还多。
逆向策略为何成功，一方面是因为抓住了一个市场空当和对品牌有着精准而长效的评估、定位，另一方面则是在于牢固的经销商关系和对品质的无比自信。由于华南地区的经销商大都是陈凯旋的亲戚朋友，行业普遍存在的经销商倒戈和反水现象陈凯旋完全不用担心。“立白从不做牺牲品质的事，也从不轻易降价。”这是来自立白内部的说法，其潜台词是：立白之所以不怕打价格战，就是因为品质最终取悦的是消费者，而一旦获得了经销商的全力支持，立白就会所向披靡。
早年通过家族、现在通过商会构建起来的经销商体系，是令立白人最引以为傲，也是最丰饶的一块资产。以之为轴心，立白衍生出了十几个品牌，产品涵盖了大日化的八大品类。独家专销是立白选择经销商的一个标准，它要求经销商和立白共同成长，同呼吸，共命运，否则，哪怕经销商的实力再强，也会被排除在立白的经销商体系之外。
在精挑细选之下，立白将拥有共同价值观的经销商囊括其中，对这些铁哥儿们，立白不惜血本也不吝资源。立白集团总裁助理许晓东说：“这些经销商大都是十年以上的关系，立白推出的新产品，他们会尽全力去推。”“很多时候，立白似乎可以在一夜之间就将产品铺满城市的每个角落。”奇强的一个区域销售经理对立白强大的渠道覆盖能力感到诧异。正是经销商对立白的高度信任与全心投入，使立白的新产品上市具有了得天独厚的优势。
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