管理的层次。 本文属于第二部分，第三章第三节中的第四小节。
1) 制度“落地”帮助营造健康的家文化环境
家文化是个大家都很熟悉的词，有很多组织也都希望能建立起健康的家文化。为此，许多组织建立了相应的制度，写了相应的宣传标语，但效果不是很理想。 这里，首先我们需要探讨的问题是，家文化中的家指什么？ 有人说，家文化，就是希望组织的成员能够把组织当成自己的家，那么，我们组织需要的家意识是哪些呢？ 在家里，我想什么时候起床就什么时候起床，想拿多少钱就拿多少钱，想买什么就买什么。显然，这些并不是组织需要的意识，或者组织提倡的家文化。 于是，又有人说， 家文化，就是要组织成员把组织的财产当自己家里的财产一样来爱护，要有节约意识； 家文化，就是要组织成员把自己当成组织的主人，培养成员的主人翁意识，从而像为自己工作一样为组织工作，提高成员的主动性和积极性； 家文化，就是要组织成员把同事当成自己的家人，建立起像亲情一样和谐的组织关系，从而增强组织的凝聚力，提高整体的执行力。 那么，这些就是家文化么？如果是，又该如何做到呢？ 有一家集团型企业，是民营，规模已经达成2000人，固定资产也上亿了。由于他们是一家专业从事公路工程的国家总承包一级资质施工企业，所以，在全国甚至国际各地设立了分公司及项目工地，而总部人员只有80人左右。 如此以来，集团里绝大多数成员常年在外，几乎有一半以上的人3年了都没到过总部一次。而各个项目工地恰恰都是交通不便的地区，不仅地域分布散，而且大多分布在偏远地区。于是，整个集团，从上到下，对“家”的文化氛围非常重视。总部每封过年过节都会派人到部分工地与在外的员工共度佳节。可是，常年在外的成员却越来越孤独。 为此，集团定出了一个个相关的制度，包括连续在外满1年的，允许回家探亲几天，补助等等。但好象作用也并不大。 如何是好？ 在外的员工对总部的感觉越来越淡薄，同时，也越来越感到孤独和无助。 家文化的建立，似乎并不是建立相关制度那么简单。 这里，我们抛开家文化概念不谈，首先需要探讨的是，员工为什么会产生孤独感和无助感。因为，这是家文化最大的障碍。 而造成员工孤独感和无助感的，最大的原因就在于制度“落地”，制度的执行效率，换句更直接的话，就是在需要帮助的时候，总部对工地的支持反应速度。 在外地的员工，常年看到和接触到的，就是在同一工地的同事，集团其它工地的人，总部的人对他们来讲，半年，甚至1年，两年都没接触过，在人的感情上就完全成为陌生人；于是，自然而然的，外地员工就不可能感受到总部对他们的支持和后盾作用； 外地员工需要向总部做相关汇报或者申请的时候，由于人员交通成本过高，造成流程周期过长，一个申请可能1个月，半年都下不来，这样对于外地员工来讲，很难感受到真正的支持和指导，久而久之，在思想和心理上就产生的孤独感和无助感。 在这种情况下，家文化从何谈起。 这显然是个典型的信息问题。 利用互联网及计算机技术，将现实的办公
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