s公司销售成本控制策略探讨
时间:2007年12月05日 作者:程超功 点击:
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target="_blank">经销商将信用额度变成“合法欠款”（即经销商在信用额度内故意拖欠一部分货款）。例如，如果一个经销商有200万元的信用额度，那么他即使资金宽裕，他也总会故意拖欠不超过200万元的货款。这一现象不仅严重占用公司资金，而且也存在很大风险，一旦有经销商破产将产生大批呆坏账，从而形成恶性循环。目前的障碍主要在于，业务员过分依赖这一不合时宜的制度，而销售主管也迫于指标压力迟迟不愿废除这一制度。
3、明确呆坏账形成的责任，做到“赏罚分明”
目前，S公司为了遏制呆坏账的发生出台了相关制度，该制度明确了业务员是其辖区内呆坏账发生的第一责任人，其主管是第二责任人。一旦发生欠款问题，公司财务部门就会按一定比例考核相关责任人。遗憾的是，这一制度还没有得到切实贯彻，经常是欠款考核表做出来了，销售主管为了稳定人心就不同意进行考核。因此，制定更加可行的考核体系并保证其执行力是遏制呆坏账发生、降低信用损失成本的关键。
以上，本文只是介绍了对于S公司而言比较重要的三个方面的销售成本控制问题。事实上，作为一个管理体制陈旧的工业制造企业，S公司还存在着管理成本长期居高不下（主要是管理人员严重超编、机构臃肿等原因造成的）、制造成本长期难以控制等成本控制问题，限于篇幅在此不展开论述。
三、有益启示
通过以上对S公司销售成本控制策略问题的探讨，我们可以得出一些有益的启示。对于那些管理体制比较落后的国有改制企业而言，除了在市场上与跨国巨头拼广告，拼占有率以外，还应特别注意内部挖潜，即成本控制问题。另外，我们也应该看到，很多企业的成本控制问题并不单纯是成本问题，多数情况下，企业的成本漏洞都或多或少地与不合时宜的管理体制有关。以S公司的信用损失成本为例，我们可以看到有时候并不是客户不讲信用，而是内部业务人员在利用企业不合理的旧体制扩大销量以最大化个人绩效奖励所致。因此，在采取成本控制策略的同时必须有打破旧的不合理的管理体制的准备，必要的话还应配合某些组织变革措施。
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