s公司销售成本控制策略探讨
3、客户管理应权衡客户价值与开发维护成本。
长期以来，S公司在维持与老客户的关系方面做法很随意，通常某个业务员与区域内某个经销商关系恶化他就会另外再开户而不会去努力化解矛盾（甚至连欠款都懒得去追讨），而公司对这一现象持纵容的态度。这样一来，公司的客户管理成本就会很高。笔者建议加强客户开发审批制度，限制业务员开发客户的盲目性和随意性。另外，应采用“基于客户价值的作业成本法”具体衡量现有的客户和待开发客户的成本，坚决淘汰高维护成本低收益的客户（现有的和待开发的）。这就需要销售统计部门配合财务部门详细核算单个客户的收益贡献和相应的维护成本，只有这样我们才能清楚地知道每一个客户为公司创造了多少利润以及产生了多少成本。
（二）售后服务成本控制策略问题
目前，S公司的售后服务成本年年上升，这既有质量管理不到位导致产品退返率上升的因素，更有售后服务管理体制落后的因素。长期以来，S公司一直沿用这样一种售后服务管理模式：由总公司为每个销售大区配备1-2名专职售后服务人员，由这些人员定期到市场上巡回处理积压在经销商处的有质量问题的产品。这种模式不仅处理速度慢（通常需要至少1个月才能解决客户遇到的质量问题）导致顾客的强烈不满，而且直接人工成本高昂。随着近几年S公司产品销量的迅速增长，这种售后服务模式的弊端暴露无遗。为了应对因销量快速增加所引发的售后服务人员不足的问题，S公司销售公司下属的综合服务部采取的策略是从内部大量招募技术工人充当售后服务人员。从实施的效果来看，这一策略不仅不能从根本上解决售后服务工作滞后问题，而且使公司的售后服务成本继续上升（主要是直接人工成本）。如果把低劣的售后服务导致最终顾客流失的成本也计算在内，那么现有模式的总成本就更高了。对此，笔者的建议如下：
1、改革目前的售后服务管理模式。
通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台。我们设想这样一种模式：与各地有实力的经销商签订战略合作协议组建地区服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题。而S公司则只需定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。在这一模式下，售后服务费用应该根据合作经销商的销量按比例给付以防止其虚报理赔数目。目前，S公司已经有少数地区在试点类似的模式（但是没有明确的体制约束），但管理层还没有放弃老模式的打算。
2、与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队。
产品质量的稳定性直接决定了售后服务成本的下降空间，因此，与技术中心和质量管理部门密切合作积极寻求减少产品缺陷也是降低售后服务成本的关键环节。
（三）信用损失成本控制的策略问题
这里讲的信用损失成本主要是指企业的坏账损失成本。由于中国市场经济体制的不完善，经济合作领域不讲信用的事情时有发生，信用损失一直是困扰多数企业销售部门的难题。据中国市场学会统计，2001年我国企业的平均坏账率为5％～10％，美国只有0.25％～0.5％；我国企业的账款平均拖延期为90天，美国只有7天。具体到S公司，这一问题更加严重，主要体现在累计历史坏账金额巨大（帐龄三年以上的约有2400万元，一度占纯利润的40-50%）。另外，该公司目前所采用的“信用额度”（根据经销商的销量和付款记录按比例给予信用额度，该额度用于确定某个经销商每月可以拖欠的最大货款金额）制度使得公司一年内滚动应收账款余额一直维持在1亿元左右，严重占用公司资金。鉴于此，本文认为有效降低S公司信用损失成本的策略有以下三点。
1、采取果断措施解决历史遗留坏账。
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