s公司销售成本控制策略探讨
一、背景资料介绍
S公司是我国铅酸蓄电池行业经营规模最大的企业之一，目前是一家国有控股的股份制企业。S公司注册资本1.3亿元，总资产约13亿元，年营业额近20亿元，其基本组织结构及其所面临的市场竞争态势如下。
就目前的情况来看，虽然该公司的营业额逐年递增，年平均增幅达到25%，但利润的年增长率只有不足20%。前几年该行业竞争激烈时甚至出现过只见销量增长不见利润增长的局面，只是因为近两年原材料价格上涨（主要是电铅价格急速上升，2007年上半年平均每周上涨约14%）逼迫很多小规模经营者退出了该行业，这一变化使S公司产品销量大幅增长，从而其经营情况也才有所好转。但是随着该行业强势跨国经营者进入中国市场，尤其是美国的江森自控有限公司收购美国德尔福（全球最大的汽车零配件制造商）蓄电池业务并全面整合其在华业务，这更是对S公司的市场地位构成了严重威胁。与跨国公司先进的管理模式相比，S公司明显处于不利地位，尤其是该公司在成本控制方面的相对落后将直接影响到其未来市场竞争力。所以，探索科学合理的成本控制策略和思路对S公司应对跨国公司的挑战具有战略意义。笔者曾在S公司的销售公司供职，因此本文就从S公司目前销售成本管理入手，探索在新的市场环境下其所应关注的销售成本控制点及其控制策略。
二、S公司销售成本控制问题
长期以来，销售规模的快速膨胀掩盖了S公司在销售成本控制问题上的低效率，而事实上销售费用一直在不断地侵蚀该公司的利润。下面我们就从三个方面探讨S公司的销售成本控制策略问题。
（一）销售间接成本控制问题
这里讲的销售间接成本是指销售辅助性支出，包括差旅费、办公费、广告费等费用。随着S公司销售额的迅速增长，其一直沿用的销售模式和业务流程使得销售间接成本长期居高不下。工作中经常出现广告支出严重超预算（有时会超出60%以上）以及驻外销售办事处差旅费、办公费用年年超支等现象。另外，S公司长期以来只重新客户开发轻老客户维护的做法也导致一系列相关成本上升。鉴于以上问题，本文认为可采取的成本控制策略主要有以下几个方面。
1、严格履行经费审批程序，批准人对经费超支应负管理责任。
目前S公司的销售公司例外审批问题非常严重，负责经费审批的主管存在为自己支持的地区业务员例外批准经费的现象。这不仅会导致经费使用失控，而且会打乱公司原有的市场开发战略，必须予以禁止。
2、重新划分销售区域，削减不必要的销售人员。
S公司在全国设有12家办事处，负责12个区域市场的销售。由于一直沿用市场开发期的销售组织模式，S公司目前平均每个办事处有业务人员5名（一个省有1-2个业务员负责），主要负责诸如签合同、发货、按照经销商的要求为其开具发票以及经销商关系的维护等日常工作，多数情况
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