便利之“道”
时间:2007年12月05日 作者:饶润平 点击:
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此，国际知名便利店的直营店比例仅为5%左右，加盟店比例却达到了95%左右。然而，目前来看，无论是进入中国市场的外资便利店还是中资便利店，在发展加盟店的速度方面都不如人意。７－１１自２００４年４月进入北京市场以来，一直采用直营方式；喜士多２００多家门店中只有２０多家加盟店。全家加盟比例不足10%；即使是中资背景的便利店中，加盟店发展较好的如可的，其目前的加盟比例也仅是30%。而且据行家披露，目前已经实现整体盈利的便利店公司中的直营店单店有５０％左右是亏损的。而加盟店的亏损比例则比直营店小得多，例如，快客便利的加盟店每年的关店率均未超过５％，说明快客便利９５％的加盟店盈利，或者还具有盈利前景。
因此，在规模扩张的前提下，通过调配门店所有权结构、提高加盟店数量比例的途径，降低成本，成了众多便利店目前几乎一致的目标。7-11方面从来就没有掩饰过自己的野心：“我们来中国的主要目的，是进行特许经营而不是开直营店。”全家也正在采取各种各样的修正性措施，力图提高加盟店比例；好德便利店更是专门成立了加盟部，主要负责实施门店的“合伙合作承包经营制”改革；快客则争取年底把加盟店占门店总数的比例提高到60%。
此外，规模化扩张之后，如何降低采购与物流成本，成为便利店企业成本控制中的又一主题。物流领域专家牛东来表示，目前我国的物流配送在结构上倾向于为大卖场、大超市等集中性大规模送货，还不能适应为便利店零散的小规模送货。在这种情况下，自建配售网络体系似乎是个值得尝试的出路。超市发、好邻居、快客、7-11等许多便利店如今都是公司自己来完成配送的。尤其是7-11，其成功的物流经验是便利店行业不可多得的借鉴方向。7－11自建供应链，每20家门店设置一个配送中心，由于店铺间距小，其平均每台配送车辆的运输半径就大大缩短了，在节省物流成本的同时，又能实现货品的快速及时配送，所以他们能够达到一日三配或者更多。“7-11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7-11节约相当于商品原价10％的费用。”业内资深人士伍拼对此分析道。当然，由于企业经济实力、外在配套环境的差异，如何结合自身经营的实际，有效消化7-11的网络配送经验，考验着国内便利店企业的智慧。
聚焦差异化
继盲目跑马圈地、规模化扩张之后，行销战和价格战成为便利店的又一杀手锏。以竞争比较充分的上海便利店市场为例。今年春节期间，可的旗下1200多家门店以“卖场价”薄利销售了100多种春节礼品，很多商品的价格在原来基础上平均下降了15%，与卖场价持平，甚至低于卖场价，这是上海便利店业首次以价格战方式反击大卖场业态。而21世纪便利店更不示弱，推出上海首家时尚型便利店“MY21”，取消进场费，也与超市、大卖场打起了价格战。
然而，事实证明，这些策略都没有收到预期的效果。专家指出，取消进场费作秀的意味更大一些，与大卖场打价格战就更是违背了便利店的经营规律。“便利店的特点是地点灵活，填补消费空隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主，一般不以低价取胜，而以提供便利为主。”一直关注零售商业发展的王先生分析道。看来，经历了圈地战、价格战之后，便利店真正应该打响的是“便利性”的战役，即“拾遗补缺”式的差异化策略。
这种差异化首先集中地表现在产品和服务的差异化上。国内很多便利店目前其实只是具体而微的超市，其经营的产品无法与大型商超形成差异化。但实际上便利店和超市不是一种业态，不能混为一谈。“超市经营的是家庭生活用品，不是针对个人消费；而便利店是为个
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